2015表彰旅行＠FRANCE その３ [仕事]
さて、フランス旅行後半戦。
なかびの７月２９日（水）は、丸一日ビジネスミーティング。
うちの会社のグループ本社とフランスの現地法人を訪問し、非常に中身の濃い、気付きの多い一日だった。
そして夜はグループ本社の中にある迎賓館のレストランで。
ここはもちろん一般公開していないレストランだが、とにかく美味しい。
ラングスティーヌの前菜に・・・
メインは鴨の胸肉。
翌日からは１泊２日でボルドーへの旅行。
到着早々向かうのは、うちの会社が誇るスーパーセカンドシャトー、Chateau PICHON LONGUEVILLE BARON。
いつ見ても（人生二回目だが･･･）、威厳のある佇まい。
シャトーの前には一面のブドウ畑。
その後はシャトー内見学。
そして見学後は、試飲タイム。
ブルゴーニュと比べると、やはりボルドーワインは酒精が強く、若いミレジムのものは青みが掛かった味とタンニンのエッジが効き過ぎて飲み頃にはほど遠かった。
近隣には５代シャトーの一つ、ラトゥールが。
ランチはオーナーの奥さんが日本人で地元で人気のLe Bontempsで。
コストパフォーマンスが最高で、日本人ならではの繊細さが感じられる素晴らしいフレンチランチだった。
その日は街全体が世界遺産に登録されているサン・テミリオンで一泊。
街全体を手軽に見て回るために、数年ぶりにプチトランに乗車。
夜は町中の凄く急な坂道の途中にあるレストランで。
このレストランは全ての皿がかなり責めた感じのメニューで、前菜もフォアグラのムースにパッションフルーツソースが掛かっていたり、エスカルゴも定番の香草バターではなくプロヴァンス風煮込みだったりと、一風変わっていた。
味はというと･･･まあ、普通の方が美味しい（笑）
流石世界遺産に登録の街、夜も朝も景色が素晴らしい。
翌日は飛行機でパリに戻って、最後の半日を過ごす。
ランチはセーヌ川沿いのこれまた日本人シェフのいるお店で。
その後はオルセー美術館を見た後、もう一度名所を巡りながら帰国の途に。
お客様も大満足で僕自身もかなり楽しめた一週間だった。
これをしっかりと日本でのビジネスの進展に繋げなければ。
なかびの７月２９日（水）は、丸一日ビジネスミーティング。
うちの会社のグループ本社とフランスの現地法人を訪問し、非常に中身の濃い、気付きの多い一日だった。
そして夜はグループ本社の中にある迎賓館のレストランで。
ここはもちろん一般公開していないレストランだが、とにかく美味しい。
ラングスティーヌの前菜に・・・
メインは鴨の胸肉。
翌日からは１泊２日でボルドーへの旅行。
到着早々向かうのは、うちの会社が誇るスーパーセカンドシャトー、Chateau PICHON LONGUEVILLE BARON。
いつ見ても（人生二回目だが･･･）、威厳のある佇まい。
シャトーの前には一面のブドウ畑。
その後はシャトー内見学。
そして見学後は、試飲タイム。
ブルゴーニュと比べると、やはりボルドーワインは酒精が強く、若いミレジムのものは青みが掛かった味とタンニンのエッジが効き過ぎて飲み頃にはほど遠かった。
近隣には５代シャトーの一つ、ラトゥールが。
ランチはオーナーの奥さんが日本人で地元で人気のLe Bontempsで。
コストパフォーマンスが最高で、日本人ならではの繊細さが感じられる素晴らしいフレンチランチだった。
その日は街全体が世界遺産に登録されているサン・テミリオンで一泊。
街全体を手軽に見て回るために、数年ぶりにプチトランに乗車。
夜は町中の凄く急な坂道の途中にあるレストランで。
このレストランは全ての皿がかなり責めた感じのメニューで、前菜もフォアグラのムースにパッションフルーツソースが掛かっていたり、エスカルゴも定番の香草バターではなくプロヴァンス風煮込みだったりと、一風変わっていた。
味はというと･･･まあ、普通の方が美味しい（笑）
流石世界遺産に登録の街、夜も朝も景色が素晴らしい。
翌日は飛行機でパリに戻って、最後の半日を過ごす。
ランチはセーヌ川沿いのこれまた日本人シェフのいるお店で。
その後はオルセー美術館を見た後、もう一度名所を巡りながら帰国の途に。
お客様も大満足で僕自身もかなり楽しめた一週間だった。
これをしっかりと日本でのビジネスの進展に繋げなければ。
2015表彰旅行＠FRANCE その２ [仕事]
フランスでの３日目は、ブルゴーニュ地方への日帰り旅行がメイン。
早朝にリヨン駅に向かい、そこからTGVでディジョン（Dijon）へ。
ヨーロッパの駅は旅情をかき立てられるが、残念ながら列車の外観は汚い。
二時間半ほどでディジョンに到着。
今回ディジョンの街は観光せずにすぐにバスに乗り込んでブルゴーニュのブドウ畑観光へ出発。
少し走ると、すぐにCôte-d'Or（黄金の丘）と呼ばれる一面のブドウ畑が広がる。
北から南下して、Clos Vougeot（クロ ヴージュ）のドメーヌで一時停止。
７月末なのでブドウの実はまだ前々熟してはいないものの、所々色づいた実も見られた。
そしてあの有名なロマネ・コンティの畑にも立ち寄る。
もちろん、見るだけ。
その後Nuits-saint-georges（ニュイ サン ジョルジュ）のDomaine de l'Arlotを訪問。
このドメーヌは通常団体見学を受け入れていないが、今回特別に頼み込んで見学と試飲をさせてもらった。
畑を見学した後は、お楽しみのデギュスタシオン。
今回試飲したのはモノポール所有の１級畑、Clos des Forets Saint Georges（クロ デ フォレ サン ジョルジュ）の2007年、2008年、2009年、2011年の垂直試飲。
同じ畑の年違いでここまで！というほど味わいが違った。
2007年は苔むしたような出汁っぽく、ビオっぽい味。
2008年は酸味が強い。
2009年は味のバランスが取れたまろやかな酸味とほどよい赤い果実の味。
2011年は透明感のある果実味。
結局全員で分け合う前提で2009年と2011年をそれぞれ箱買い。
昼食は、ボーヌの市街にある日本人が経営する創作和食のお店、媚竈（びそう）へ。
ここはフランス駐在時代に家族で訪れ、本格的な和食の味に感動したお店。
当時３歳くらいだったマグロ大好きのチビ太が、中トロとフォアグラのソテーをおかわりして、もの凄い金額になって焦った思い出のお店（笑）
パリに輸送するだけで質が落ちると言われるほど繊細なブルゴーニュワインを、現地で美味しい日本食と共に頂くのは、この上ない幸せだった。
最後のご飯はセップ茸の炊き込みご飯で、日本では食べられない和仏融合の味だった。
昼食後はボーヌ市街を散歩。
その後またTGVでパリに引き返し、夕食は今回の旅行で一番のレストラン、ブローニュの森にあるLa Grande Cascadeへ。
ミシュラン一つ星の素晴らしいレストランで、今回も実に美味しいコースだった。
夜１０時を過ぎてもまだ明るいフランスの夏。
４日目へ続く。
早朝にリヨン駅に向かい、そこからTGVでディジョン（Dijon）へ。
ヨーロッパの駅は旅情をかき立てられるが、残念ながら列車の外観は汚い。
二時間半ほどでディジョンに到着。
今回ディジョンの街は観光せずにすぐにバスに乗り込んでブルゴーニュのブドウ畑観光へ出発。
少し走ると、すぐにCôte-d'Or（黄金の丘）と呼ばれる一面のブドウ畑が広がる。
北から南下して、Clos Vougeot（クロ ヴージュ）のドメーヌで一時停止。
７月末なのでブドウの実はまだ前々熟してはいないものの、所々色づいた実も見られた。
そしてあの有名なロマネ・コンティの畑にも立ち寄る。
もちろん、見るだけ。
その後Nuits-saint-georges（ニュイ サン ジョルジュ）のDomaine de l'Arlotを訪問。
このドメーヌは通常団体見学を受け入れていないが、今回特別に頼み込んで見学と試飲をさせてもらった。
畑を見学した後は、お楽しみのデギュスタシオン。
今回試飲したのはモノポール所有の１級畑、Clos des Forets Saint Georges（クロ デ フォレ サン ジョルジュ）の2007年、2008年、2009年、2011年の垂直試飲。
同じ畑の年違いでここまで！というほど味わいが違った。
2007年は苔むしたような出汁っぽく、ビオっぽい味。
2008年は酸味が強い。
2009年は味のバランスが取れたまろやかな酸味とほどよい赤い果実の味。
2011年は透明感のある果実味。
結局全員で分け合う前提で2009年と2011年をそれぞれ箱買い。
昼食は、ボーヌの市街にある日本人が経営する創作和食のお店、媚竈（びそう）へ。
ここはフランス駐在時代に家族で訪れ、本格的な和食の味に感動したお店。
当時３歳くらいだったマグロ大好きのチビ太が、中トロとフォアグラのソテーをおかわりして、もの凄い金額になって焦った思い出のお店（笑）
パリに輸送するだけで質が落ちると言われるほど繊細なブルゴーニュワインを、現地で美味しい日本食と共に頂くのは、この上ない幸せだった。
最後のご飯はセップ茸の炊き込みご飯で、日本では食べられない和仏融合の味だった。
昼食後はボーヌ市街を散歩。
その後またTGVでパリに引き返し、夕食は今回の旅行で一番のレストラン、ブローニュの森にあるLa Grande Cascadeへ。
ミシュラン一つ星の素晴らしいレストランで、今回も実に美味しいコースだった。
夜１０時を過ぎてもまだ明るいフランスの夏。
４日目へ続く。
2015表彰旅行＠FRANCE その１ [仕事]
随分久々のBlog更新は、恒例の仕事でのフランス表彰旅行から。
今年も何とか昨年度のビジネス実績に基づき、少数精鋭ながらお客様をお連れしての一週間のフランスでの表彰旅行を開催できた。
これも一重に支えてくれた仲間とビジネスパートナーの皆さまのおかげ。
来年以降も続けられるように、自分自身のリーダーシップと貢献度合いを高めて行ければ。
今年の旅程は7/26~8/1の一週間。
羽田で朝8:30に集合した後は、JAL便のビジネスで一路パリへ。
仕事でフランスに行くときは常にエールフランスだが、JALのビジネスとの差はあまりに大きい。
快適な座席と大きなスクリーンでリラックスしてあっという間にパリへ。
今回滞在したのは、オペラ近郊のParis Marriott Opera Ambassador Hotel。
ホテルの近くの路地からはモンサンミッシェルの丘とサクレ・クール寺院が望める。
前回宿泊したInterContinental Paris le Grandは由緒正しい素晴らしいホテルだったが、朝食のクオリティとシャワーの水圧がいまいちで（これ、日本人にはかなり重要では？）、今回はホテルを変更。
結果、朝食はあまりLe Grandとの違いは感じられなかったが、シャワーは少しましな水圧だった。
以前滞在して最高に満足したのは6区のボンマルシェ近くにあるConcorde Lutetiaだったが、残念ながらまだ改装中。
あの朝食をもう一度経験したいので、早く再オープンして欲しい。
7/26（日）の夕方に到着した後向かったのは、もはや定番と化したChez LEONでのムール貝の晩餐。
到着初日に貝を食べるというのは若干リスキーだが、これから始まるフレンチづくしの一週間の前哨戦としては、これくらいの軽さが有難い。
翌27日は、これまたお約束のパリ市内観光。
凱旋門に･･･
エッフェル塔･･･
そして、ルーブル美術館に。
昼食はルーブル近くのレストランで、カエルの足とチキンソテー、クリームブリュレを堪能。
午後はモンマルトルの丘に登ってテアトル広場へ。
そして夜はスペシャルイベント。
アラン・デュカス料理学校で自分たちでフランス料理のコースを調理して食べるという体験型企画。
年配の代理店の皆さまからは、ともすれば「男が厨房に立つとは何事か！」とお叱りを受けるリスクを感じつつの企画だったが、結果これがオオウケ。
美味しいシャンパンを頂いた後に
自分達で仔羊をソテーし、
（なんと、先生からの指示はフライパンでカラメリゼした後はオーブンで"65度（！！）"で45分という低温調理。
小ナスの付け合わせも全員で作って･･･
アスパラの前菜も素晴らしい完成度で仕上げて･･･
メインディッシュも最後に大成功！！
初日と２日目から大成功で、旅の成功を確信できる素晴らしいスタートに。
３日目以降へ続く。
今年も何とか昨年度のビジネス実績に基づき、少数精鋭ながらお客様をお連れしての一週間のフランスでの表彰旅行を開催できた。
これも一重に支えてくれた仲間とビジネスパートナーの皆さまのおかげ。
来年以降も続けられるように、自分自身のリーダーシップと貢献度合いを高めて行ければ。
今年の旅程は7/26~8/1の一週間。
羽田で朝8:30に集合した後は、JAL便のビジネスで一路パリへ。
仕事でフランスに行くときは常にエールフランスだが、JALのビジネスとの差はあまりに大きい。
快適な座席と大きなスクリーンでリラックスしてあっという間にパリへ。
今回滞在したのは、オペラ近郊のParis Marriott Opera Ambassador Hotel。
ホテルの近くの路地からはモンサンミッシェルの丘とサクレ・クール寺院が望める。
前回宿泊したInterContinental Paris le Grandは由緒正しい素晴らしいホテルだったが、朝食のクオリティとシャワーの水圧がいまいちで（これ、日本人にはかなり重要では？）、今回はホテルを変更。
結果、朝食はあまりLe Grandとの違いは感じられなかったが、シャワーは少しましな水圧だった。
以前滞在して最高に満足したのは6区のボンマルシェ近くにあるConcorde Lutetiaだったが、残念ながらまだ改装中。
あの朝食をもう一度経験したいので、早く再オープンして欲しい。
7/26（日）の夕方に到着した後向かったのは、もはや定番と化したChez LEONでのムール貝の晩餐。
到着初日に貝を食べるというのは若干リスキーだが、これから始まるフレンチづくしの一週間の前哨戦としては、これくらいの軽さが有難い。
翌27日は、これまたお約束のパリ市内観光。
凱旋門に･･･
エッフェル塔･･･
そして、ルーブル美術館に。
昼食はルーブル近くのレストランで、カエルの足とチキンソテー、クリームブリュレを堪能。
午後はモンマルトルの丘に登ってテアトル広場へ。
そして夜はスペシャルイベント。
アラン・デュカス料理学校で自分たちでフランス料理のコースを調理して食べるという体験型企画。
年配の代理店の皆さまからは、ともすれば「男が厨房に立つとは何事か！」とお叱りを受けるリスクを感じつつの企画だったが、結果これがオオウケ。
美味しいシャンパンを頂いた後に
自分達で仔羊をソテーし、
（なんと、先生からの指示はフライパンでカラメリゼした後はオーブンで"65度（！！）"で45分という低温調理。
小ナスの付け合わせも全員で作って･･･
アスパラの前菜も素晴らしい完成度で仕上げて･･･
メインディッシュも最後に大成功！！
初日と２日目から大成功で、旅の成功を確信できる素晴らしいスタートに。
３日目以降へ続く。
2014表彰旅行＠Paris その４ [仕事]
パリ滞在期間中に一度訪問したいと思っていたが、結局TGVで通り過ぎただけだったワイン好きの聖地、ボルドーに到着。
駅自体はこじんまりとしていて、駅前もかなり素っ気ない。
駅前からバスで１軒目のシャトー、Château Petit-Villageに向かう。
このシャトーは右岸のPomerolに位置しており、その名の通り小ぶりなシャトー。
到着後早速ブドウ畑を案内してもらい、色々説明を聞く。
どのシャトーもそうだが、自分たちのブドウ畑のテロワールの話をし出すと止まらない。
その後醸造所の中を案内してもらったが、一年分のワインの樽も一部屋に収まる出荷量。
生産量は少なめだが、味はかなりのもので、トップキュベのChâteau Petit-VillageとセカンドワインのLe Jardin de Petit-VillageはそれぞれPomerolらしい、土とキノコの香りを感じる複雑なテイスト（と、感じるのは僕だけだろうか？）。
そのまま昼食はシャトーで頂いたのだが、これが絶品だった。
どのお皿も繊細な味付けと細やかな工夫が凝らされた逸品で、参加者全員が中性的で線の細いシェフを想像したのだが･･･来てくれたシェフは筋肉モリモリで入れ墨がガッツリ入った男性のシェフ（笑）
ただ、６ヶ月ほど京都に滞在して料理修業をしたそうで、なるほどメインのマグロのソテーにしても実に日本人好みの味付けと食感だった。
また、コースに併せてワインも白・赤・デザートワインを順番に味わうという贅沢さ。
白ワインとデザートワインの貴腐ワインは、共にChâteau Suduirautのもの。
この時点で満腹＆既にほろ酔いだったのだが、スケジュール通り２軒目のChâteau Pichon Longueville Baronへ。
ここはスーパーセカンドと言われる超一流シャトーで、豪奢さや生産量共にChâteau Petit-Villageとは一線を画す佇まい。
醸造施設も最新の設備を取り入れ、さながら宇宙船の内部のようだった。
２０基以上立ち並ぶステンレスタンクは微妙にサイズが異なっており、そのタンクに入れるブドウ畑の区画の収穫量に応じて発注したとのこと。
将来にわたってその畑からの収穫量を一定に保つ決意の表れのようで、凄いこだわりを感じる。
道を隔てた隣は５大シャトーの一つ、Château Latourで、その名前にもなった塔が見える。
ここではお土産にセカンドワインのLes Tourelles de Longuevilleの2006年と2008年を購入。
あと、記念にシャトーのロゴ入りのポロシャツも購入した（笑）
夜はボルドー近郊のホテルに宿泊し、またもやフランス料理を堪能。
正直既に胃もたれ状態だったので、美味しかったけどちょっとキツかった。
その後最終日はパリに戻り、パリ祭後の昼食＆オルセー美術館訪問。
久しぶりに見たゴッホの『オーヴェルの教会』の絵の空の青は、いつ見ても素晴らしい色彩だった。
企画から現地での案内を含めて相当準備した今回の表彰旅行 in France、参加者のビジネスパートナーの皆さまにも大満足頂けたようで、何より無事に終了して一安心だった。
滞在中も夜はメールベースで仕事をしていたものの、帰国した週末での訪問レポートの作成とその翌週の貯まった業務の処理は大変だったが、個人的にも今回の旅は仕事ながらある意味リフレッシュさせてもらった。
人生の中でもう一度数年間、フランスに住んでみたいものだ。
駅自体はこじんまりとしていて、駅前もかなり素っ気ない。
駅前からバスで１軒目のシャトー、Château Petit-Villageに向かう。
このシャトーは右岸のPomerolに位置しており、その名の通り小ぶりなシャトー。
到着後早速ブドウ畑を案内してもらい、色々説明を聞く。
どのシャトーもそうだが、自分たちのブドウ畑のテロワールの話をし出すと止まらない。
その後醸造所の中を案内してもらったが、一年分のワインの樽も一部屋に収まる出荷量。
生産量は少なめだが、味はかなりのもので、トップキュベのChâteau Petit-VillageとセカンドワインのLe Jardin de Petit-VillageはそれぞれPomerolらしい、土とキノコの香りを感じる複雑なテイスト（と、感じるのは僕だけだろうか？）。
そのまま昼食はシャトーで頂いたのだが、これが絶品だった。
どのお皿も繊細な味付けと細やかな工夫が凝らされた逸品で、参加者全員が中性的で線の細いシェフを想像したのだが･･･来てくれたシェフは筋肉モリモリで入れ墨がガッツリ入った男性のシェフ（笑）
ただ、６ヶ月ほど京都に滞在して料理修業をしたそうで、なるほどメインのマグロのソテーにしても実に日本人好みの味付けと食感だった。
また、コースに併せてワインも白・赤・デザートワインを順番に味わうという贅沢さ。
白ワインとデザートワインの貴腐ワインは、共にChâteau Suduirautのもの。
この時点で満腹＆既にほろ酔いだったのだが、スケジュール通り２軒目のChâteau Pichon Longueville Baronへ。
ここはスーパーセカンドと言われる超一流シャトーで、豪奢さや生産量共にChâteau Petit-Villageとは一線を画す佇まい。
醸造施設も最新の設備を取り入れ、さながら宇宙船の内部のようだった。
２０基以上立ち並ぶステンレスタンクは微妙にサイズが異なっており、そのタンクに入れるブドウ畑の区画の収穫量に応じて発注したとのこと。
将来にわたってその畑からの収穫量を一定に保つ決意の表れのようで、凄いこだわりを感じる。
道を隔てた隣は５大シャトーの一つ、Château Latourで、その名前にもなった塔が見える。
ここではお土産にセカンドワインのLes Tourelles de Longuevilleの2006年と2008年を購入。
あと、記念にシャトーのロゴ入りのポロシャツも購入した（笑）
夜はボルドー近郊のホテルに宿泊し、またもやフランス料理を堪能。
正直既に胃もたれ状態だったので、美味しかったけどちょっとキツかった。
その後最終日はパリに戻り、パリ祭後の昼食＆オルセー美術館訪問。
久しぶりに見たゴッホの『オーヴェルの教会』の絵の空の青は、いつ見ても素晴らしい色彩だった。
企画から現地での案内を含めて相当準備した今回の表彰旅行 in France、参加者のビジネスパートナーの皆さまにも大満足頂けたようで、何より無事に終了して一安心だった。
滞在中も夜はメールベースで仕事をしていたものの、帰国した週末での訪問レポートの作成とその翌週の貯まった業務の処理は大変だったが、個人的にも今回の旅は仕事ながらある意味リフレッシュさせてもらった。
人生の中でもう一度数年間、フランスに住んでみたいものだ。
2014表彰旅行＠Paris その３ [仕事]
2014年表彰旅行、4日目はフランス本社およびパリ郊外にある現地法人とのビジネスセッション。
丸一日セッションがぎっちりな日程を過ごしたが、結果としては大成功だったように思う。
欧州で進む保険業界の消費者保護規制のトレンドを先取りする形で学ぶことが出来、結果としてその後様々に闊達に意見交換が出来たのは、日本の業界の未来像を占っていく上で非常に重要なセッションだったように思う。
そして25日（水）は、うちのグループ本社@パリでの晩餐会。
あまり知られていないかも入れないが、このパリ本社の建物でのディナーが、いつ来てもまあ素晴らしいこと。
今回も特に前菜のラングスティーヌ（和名：アカザエビ）のサラダが特に強烈に印象に残った。
大満足のビジネス＆舌鼓の四日目を終え、今回のフランス表彰旅行のクライマックスとも言える、ボルドーへの一泊二日の旅を残すのみとなったのだが･･･ここで実にフランスらしいトラブルが発生。
それは、ストライキ。
今回は空港の管制塔の職員のストライキだとのことで、ボルドーへの便が大幅に間引きされることとなった。
大切なお客様との旅にリスクを取るわけにも行かないため、前日の朝の時点で苦肉の先でTGVの予約を並行して実施。
結果的ボルドーへはこのTGVで向かうこととなったのだが、後日流石（？）フランスとうなってしまったのは、今回のストライキへの補償制度について。
写真はホテルが急遽用意してくれた朝ご飯ボックス。
まあ、無理に用意してくれたものに文句は禁句･･･だけど、ねえ？
今回のストライキはエールフランスとしては、自社の社員ではない人達（＝管制塔職員）のストライキだとして、キャンセル料金は支払わない方針だとのこと。
いやはや、なんというか、まあ、凄いね。
さて、ボルドーへ向かった一向に立ちはだかったのは、またしてもフランス文化の壁。
なんと、モンパルナス駅を出発したTGVの車両が、パリ出発後15分ほど走ってから車両故障（確か４号車）のため、１時間立ち往生したあげく、車両交換のためパリに引き返すこととなったのだ。
これには寛容な参加者のVIPなお客様がたも、さすがに閉口。
かくして約５時間近くをかけて、やっとボルドーに到着したのであった･･･つづく。
丸一日セッションがぎっちりな日程を過ごしたが、結果としては大成功だったように思う。
欧州で進む保険業界の消費者保護規制のトレンドを先取りする形で学ぶことが出来、結果としてその後様々に闊達に意見交換が出来たのは、日本の業界の未来像を占っていく上で非常に重要なセッションだったように思う。
そして25日（水）は、うちのグループ本社@パリでの晩餐会。
あまり知られていないかも入れないが、このパリ本社の建物でのディナーが、いつ来てもまあ素晴らしいこと。
今回も特に前菜のラングスティーヌ（和名：アカザエビ）のサラダが特に強烈に印象に残った。
大満足のビジネス＆舌鼓の四日目を終え、今回のフランス表彰旅行のクライマックスとも言える、ボルドーへの一泊二日の旅を残すのみとなったのだが･･･ここで実にフランスらしいトラブルが発生。
それは、ストライキ。
今回は空港の管制塔の職員のストライキだとのことで、ボルドーへの便が大幅に間引きされることとなった。
大切なお客様との旅にリスクを取るわけにも行かないため、前日の朝の時点で苦肉の先でTGVの予約を並行して実施。
結果的ボルドーへはこのTGVで向かうこととなったのだが、後日流石（？）フランスとうなってしまったのは、今回のストライキへの補償制度について。
写真はホテルが急遽用意してくれた朝ご飯ボックス。
まあ、無理に用意してくれたものに文句は禁句･･･だけど、ねえ？
今回のストライキはエールフランスとしては、自社の社員ではない人達（＝管制塔職員）のストライキだとして、キャンセル料金は支払わない方針だとのこと。
いやはや、なんというか、まあ、凄いね。
さて、ボルドーへ向かった一向に立ちはだかったのは、またしてもフランス文化の壁。
なんと、モンパルナス駅を出発したTGVの車両が、パリ出発後15分ほど走ってから車両故障（確か４号車）のため、１時間立ち往生したあげく、車両交換のためパリに引き返すこととなったのだ。
これには寛容な参加者のVIPなお客様がたも、さすがに閉口。
かくして約５時間近くをかけて、やっとボルドーに到着したのであった･･･つづく。
2014表彰旅行＠Paris その２ [仕事]
到着して３日目は、ランス（Reims）への日帰りの旅。
ランスは、フランス北部シャンパーニュ＝アルデンヌ地域圏マルヌ県の郡及びで人口約20万のシャンパーニュ＝アルデンヌ地域圏最大の都市である。
シャンパンの産地として世界的に有名だが、フランス国王の戴冠式が行われたノートルダム大聖堂が所在する街としても有名。
ちなみに今回の表彰旅行では、フランス文化に触れるという目的で、シャンパンの聖地であるランスと、ワインの聖地（の一つ）であるボルドー（Bordeaux）を巡るツアーを企画した。
向かった先は、4,000以上あるシャンパンメゾンの中で、1729年創業の最古のメゾンであるルイナール（Ruinart）。
ベネディクト派修道会の僧侶だったドン・ティエリー・ルイナールが創業し、その甥であるニコラ・ルイナールにより事業として立ち上げられた・・・らしい。
説明を担当してくれたソフィー譲の美貌とホスピタリティーに全員がほんわかしつつ、シャンパンの醸造倉を巡る。
以前も別のメゾンのテタンジェ（Taittinger）に訪問したことがあるが、いつ見てもシャンパンの醸造過程の手間の掛かりようには圧倒させられる。
昔の石灰岩の採石場跡の地下トンネルを利用して、高湿度と一定温度を保ちながら数万本のシャンパンボトルが寝かされている。
ちなみにRuinartでは、通常キュベで最低2年半、ミﾚジムという特別に良かった年のボトルで確か最低5年？（うろ覚え）、トップキュベであるDon Ruinartではなんと9年も寝かした上で出荷するらしい。
地下に下がれば下がるほど気温も下がる貯蔵庫から生還した後は、お楽しみの試飲会。
試飲したのはトップキュベのDon Ruinartのブランドブランとロゼ。
それぞれ小売価格220ユーロと250ユーロという、個人では間違いなく買えない無い逸品。
いや、どちらもスッキリしながら複雑な余韻があって素晴らしい。
個人的にはブランドブランのほうが好きだったな。
ワインでロゼというと、カジュアルで低価格品というイメージだが、シャンパンはロゼのほうが高価格というのは初めて知った。
理由を聞くと、ロゼワインを作る際には醸造前の果汁段階で白と赤を混ぜてしまうが、シャンパンの場合はそれぞれ醸造してワインにしてから混ぜるため、非常に手間が掛かるらしい。
既に午前中からほろ酔いになった後は、ランス市内のオープンテラスのあるレストランで昼食。
前菜はエスカルゴに（これが絶品だった）･･･
メインは子牛のソテー
デザートにはティラミス
やはりフランスの初夏のテラスで食べる食事は最高だと再確認。
お腹もいっぱいになった後は、ランスの中心にある大聖堂へ。
正面はあいにく改修工事中だったが、先ほども書いたとおりランスの大聖堂ではフランス国王の戴冠式が執り行われてきたこともあり、その記念碑も埋め込まれている。
そしてもう一つの見所は、シャガールのステンドグラス。
青を基調としたモザイク模様が実に個性的で美しい。
そしてパリに戻り、夜は一つ星レストランのLa Grande Cascadeへ。
パリ西側のブローニュの森の中にあるレストランで、その名の通りレストラン脇にはナポレオン三世が建造させた滝がある（Grande･･･大きな滝かどうかは別として）。
ここは2回目だが、本当に期待を裏切らない。
パリを離れるときにチームの皆が送別ディナーで用意してくれたシャンパンのJackson 733も久々に味わえて、満足。
久々のフランスを満喫しつつ、仕事のための4日目を迎える･･･続く。
ランスは、フランス北部シャンパーニュ＝アルデンヌ地域圏マルヌ県の郡及びで人口約20万のシャンパーニュ＝アルデンヌ地域圏最大の都市である。
シャンパンの産地として世界的に有名だが、フランス国王の戴冠式が行われたノートルダム大聖堂が所在する街としても有名。
ちなみに今回の表彰旅行では、フランス文化に触れるという目的で、シャンパンの聖地であるランスと、ワインの聖地（の一つ）であるボルドー（Bordeaux）を巡るツアーを企画した。
向かった先は、4,000以上あるシャンパンメゾンの中で、1729年創業の最古のメゾンであるルイナール（Ruinart）。
ベネディクト派修道会の僧侶だったドン・ティエリー・ルイナールが創業し、その甥であるニコラ・ルイナールにより事業として立ち上げられた・・・らしい。
説明を担当してくれたソフィー譲の美貌とホスピタリティーに全員がほんわかしつつ、シャンパンの醸造倉を巡る。
以前も別のメゾンのテタンジェ（Taittinger）に訪問したことがあるが、いつ見てもシャンパンの醸造過程の手間の掛かりようには圧倒させられる。
昔の石灰岩の採石場跡の地下トンネルを利用して、高湿度と一定温度を保ちながら数万本のシャンパンボトルが寝かされている。
ちなみにRuinartでは、通常キュベで最低2年半、ミﾚジムという特別に良かった年のボトルで確か最低5年？（うろ覚え）、トップキュベであるDon Ruinartではなんと9年も寝かした上で出荷するらしい。
地下に下がれば下がるほど気温も下がる貯蔵庫から生還した後は、お楽しみの試飲会。
試飲したのはトップキュベのDon Ruinartのブランドブランとロゼ。
それぞれ小売価格220ユーロと250ユーロという、個人では間違いなく買えない無い逸品。
いや、どちらもスッキリしながら複雑な余韻があって素晴らしい。
個人的にはブランドブランのほうが好きだったな。
ワインでロゼというと、カジュアルで低価格品というイメージだが、シャンパンはロゼのほうが高価格というのは初めて知った。
理由を聞くと、ロゼワインを作る際には醸造前の果汁段階で白と赤を混ぜてしまうが、シャンパンの場合はそれぞれ醸造してワインにしてから混ぜるため、非常に手間が掛かるらしい。
既に午前中からほろ酔いになった後は、ランス市内のオープンテラスのあるレストランで昼食。
前菜はエスカルゴに（これが絶品だった）･･･
メインは子牛のソテー
デザートにはティラミス
やはりフランスの初夏のテラスで食べる食事は最高だと再確認。
お腹もいっぱいになった後は、ランスの中心にある大聖堂へ。
正面はあいにく改修工事中だったが、先ほども書いたとおりランスの大聖堂ではフランス国王の戴冠式が執り行われてきたこともあり、その記念碑も埋め込まれている。
そしてもう一つの見所は、シャガールのステンドグラス。
青を基調としたモザイク模様が実に個性的で美しい。
そしてパリに戻り、夜は一つ星レストランのLa Grande Cascadeへ。
パリ西側のブローニュの森の中にあるレストランで、その名の通りレストラン脇にはナポレオン三世が建造させた滝がある（Grande･･･大きな滝かどうかは別として）。
ここは2回目だが、本当に期待を裏切らない。
パリを離れるときにチームの皆が送別ディナーで用意してくれたシャンパンのJackson 733も久々に味わえて、満足。
久々のフランスを満喫しつつ、仕事のための4日目を迎える･･･続く。
2014表彰旅行＠Paris その１ [仕事]
先週は一週間、約１年ぶりのパリ出張に行ってきた。
今回は優績代理店の表彰目的で、総勢１０名の大切なお客様をお連れしての「フランス満喫の旅＋１日はパリ本社とフランス現地法人での視察」といった旅程となった。
今やうちの会社も社内のパリ出張はエコノミーなのだが、今回はVIPなお客様と一緒ということで、ビジネスクラス・・・しかも初めてのJALのビジネスだったのだが、これが本当に素晴らしかった。
それぞれの席が仕切られていてほぼ個室になっており、何よりテレビ画面が大きい。
もしかしたらうちのテレビよりも大きいかも知れない（笑）
いつもエールフランスしか使ったことがなかったが、こんなにも居住性が良いとなると、飛行機＝即寝の僕でも、食事を堪能して珍しく映画も２本ほど見てしまった。
ちなみに食事も和洋とも素晴らしく、これぞ日本のおもてなし文化という感じで、何とも誇らしくなるようなホスピタリティだった。
そうそう、機内で見た「舟を編む」という映画は思った以上に良かったな。
そして１２時間かけてパリに到着。
滞在するホテルもこれまた高級で、オペラ近くのLe Grand。
ホテルの脇にはCafe De La Paixが併設され、その先にはオペラ座が一望できる素晴らしい立地。
これには全員が大満足・・・ではあったものの、とにかくホテルのシャワーの水圧が緩くて、結局一週間まともに入浴が出来なかったのには閉口した。
まあ、パリの老舗ホテルは大体こうで、日本と同じ水回り環境など望むべくもないのは承知してはいたけど。
そして初日の夕食は、何故か（？）ベルギー料理のムール貝。
到着直後の夕食だったので、この日は皆さんホテルに帰って休息を取ったが、僕はどうしても行ってみたくてタクシーに乗って、４年前まで住んでいた家に。
久しぶりにマンションの入り口に立つと、何とも言えない懐かしい思いがこみ上げてきたが、入り口のPINコードは既に変わっていて時の流れを少し感じた。
その後は夜１０時過ぎだったけど家の周りを少し散歩して、近くのカフェでパナシェを飲んで帰ってきた。
翌日はお約束のパリ観光＆ルーブル美術館見学。
もう何度も行っているルーブル美術館だが、プロのガイドの方について頂き、ひとつひとつ解説を聞くと全く印象が違ってくるのが凄い。
特に自分では背景まではとても分からない宗教画の解説などは、色々と教えてもらわないと分からないことばかり。
そしてルーブルを堪能した後は、近くのHotel Du Louvreで昼食を。
今回の旅の食事は全て僕がオーダーしたものだが、できる限りフランスならではかつ土産話になるようにということで、この日は前菜には蛙の足をオーダー。
クセも全くなく、サッパリとして思いの外好評。
そしてメインは鶏のローストと、デザートにはクリームブリュレを。
そして午後は、モンマルトルの丘に向かい、サクレ・クール寺院を見た後にはテルトル広場を散策し、夜はそのままムーラン・ルージュに。
これまで行ったことがなく、正直あまり気乗りしないムーラン・ルージュだったが、結果的には凄く面白かった。
最初に２時間ほど食事と生演奏の時間があり、午後９時から１時間半強に渡ってショーがあるのだが、芸術性とエンターテイメント性が高く、さすがパリの伝統的エンターテイメントと感じるだけの芸術性があった。
日本人として嬉しかったのは、ショーの前の生演奏で、涙そうそうをフランス人歌手が日本語で歌ってくれたこと。
凄く感情を込めた美しい日本語の発音で歌ってくれ、その場にいた全員で拍手喝采だった。
その２ヘと続く。
今回は優績代理店の表彰目的で、総勢１０名の大切なお客様をお連れしての「フランス満喫の旅＋１日はパリ本社とフランス現地法人での視察」といった旅程となった。
今やうちの会社も社内のパリ出張はエコノミーなのだが、今回はVIPなお客様と一緒ということで、ビジネスクラス・・・しかも初めてのJALのビジネスだったのだが、これが本当に素晴らしかった。
それぞれの席が仕切られていてほぼ個室になっており、何よりテレビ画面が大きい。
もしかしたらうちのテレビよりも大きいかも知れない（笑）
いつもエールフランスしか使ったことがなかったが、こんなにも居住性が良いとなると、飛行機＝即寝の僕でも、食事を堪能して珍しく映画も２本ほど見てしまった。
ちなみに食事も和洋とも素晴らしく、これぞ日本のおもてなし文化という感じで、何とも誇らしくなるようなホスピタリティだった。
そうそう、機内で見た「舟を編む」という映画は思った以上に良かったな。
そして１２時間かけてパリに到着。
滞在するホテルもこれまた高級で、オペラ近くのLe Grand。
ホテルの脇にはCafe De La Paixが併設され、その先にはオペラ座が一望できる素晴らしい立地。
これには全員が大満足・・・ではあったものの、とにかくホテルのシャワーの水圧が緩くて、結局一週間まともに入浴が出来なかったのには閉口した。
まあ、パリの老舗ホテルは大体こうで、日本と同じ水回り環境など望むべくもないのは承知してはいたけど。
そして初日の夕食は、何故か（？）ベルギー料理のムール貝。
到着直後の夕食だったので、この日は皆さんホテルに帰って休息を取ったが、僕はどうしても行ってみたくてタクシーに乗って、４年前まで住んでいた家に。
久しぶりにマンションの入り口に立つと、何とも言えない懐かしい思いがこみ上げてきたが、入り口のPINコードは既に変わっていて時の流れを少し感じた。
その後は夜１０時過ぎだったけど家の周りを少し散歩して、近くのカフェでパナシェを飲んで帰ってきた。
翌日はお約束のパリ観光＆ルーブル美術館見学。
もう何度も行っているルーブル美術館だが、プロのガイドの方について頂き、ひとつひとつ解説を聞くと全く印象が違ってくるのが凄い。
特に自分では背景まではとても分からない宗教画の解説などは、色々と教えてもらわないと分からないことばかり。
そしてルーブルを堪能した後は、近くのHotel Du Louvreで昼食を。
今回の旅の食事は全て僕がオーダーしたものだが、できる限りフランスならではかつ土産話になるようにということで、この日は前菜には蛙の足をオーダー。
クセも全くなく、サッパリとして思いの外好評。
そしてメインは鶏のローストと、デザートにはクリームブリュレを。
そして午後は、モンマルトルの丘に向かい、サクレ・クール寺院を見た後にはテルトル広場を散策し、夜はそのままムーラン・ルージュに。
これまで行ったことがなく、正直あまり気乗りしないムーラン・ルージュだったが、結果的には凄く面白かった。
最初に２時間ほど食事と生演奏の時間があり、午後９時から１時間半強に渡ってショーがあるのだが、芸術性とエンターテイメント性が高く、さすがパリの伝統的エンターテイメントと感じるだけの芸術性があった。
日本人として嬉しかったのは、ショーの前の生演奏で、涙そうそうをフランス人歌手が日本語で歌ってくれたこと。
凄く感情を込めた美しい日本語の発音で歌ってくれ、その場にいた全員で拍手喝采だった。
その２ヘと続く。
End of honey moon period [仕事]
新しい職務についてから、早3か月＝90日が経過した。
別に誰かに言われたわけではないが、自分では過去のせいにできる時期はもうこれで終わったと覚悟を決めている。
これからは例え去年からの課題や問題が顕在化してきたとしても、100%自分の責任として見られるし、その前提で挽回策を打ち出していかなければ信用は得られないと思う。
この3か月間は、思った以上に大変な部分もあり、思った以上に違和感なく取り組める部分もある不思議な時間だったが、振り返ってみるとBlogどころかTwitterでつぶやくことすらしていないほど深く業務に集中した3か月間だった。
まず着任後すぐに着手し、5日目のキックオフミーティングで部門全員に約束したことは、組織の文化と仕事のやり方を変えること。
それにあたって掲げた、今後自分の判断基軸ともなる3大方針は以下の通り（Blog記載にあたり多少抽象化しているが）：
1. 既存顧客の重要性を再定義する
2. 全ての業務・施策において、収益効率という視点を徹底する
3. 新しい発想・視点で今までにないビジネスモデルを構築する
そして1月から業務を回し始めてみて、時には関係者と激論を交わしながら一番エネルギーを使ってきたのは、「2. 全ての業務・施策において、収益効率という視点を徹底する」という点。
創業してから数十年経っているビジネスは、改めて基本に立ち返って精査すると、正直収益効率の観点からはとても看過できないが、既にルーチンになってしまっているようなものが多いこと多いこと。
もちろん中には、それを実施することでお客様との関係構築につながるがゆえに、そのアクション単体での収益効率を見てはいけないものも少なくないが、多くのケースは改めて「それって本当に必要？かけたコスト以上に見返りが得られるものなの？」を問い詰めていくと、結局最後に残るのは「昔からずっとこうしているので・・・。」という理由以外に確固たるものが見つからないこともある。
そういった業務を一つ一つ精査して、納得性が得られないものは全て差し戻ししたうえで徹底的に議論して・・・そんなプロセスを愚直に繰り返してきた3か月だった。
当然そのような中では「あいつはこのビジネスをわかってない」とか、まあ間接的に聞こえてくるものを含めると相当色々言われてきたし、今も部門の中ではそういう意見を持った人もいると思うのだが、それでも諦めずに繰り返し伝えることで、分かってくれる人には僕のマネジメント基本原則といったものが多少賛同も得ながら浸透しつつあるような・・・気もする。
それは自分の責任範囲である部門内もそうだし、社内外の他部署やステークホルダーにも同じこと。
「あ、これまでと違うマネジメントを始めたな」、「言っていることがまともで、しかもそれを実行に移しているな」と少しでも思って頂き、サポーターになってもらわないことには、ビジネスはなかなか進まない。
そして、改めてだが、うまくいかない、もしくはその過程で過去の問題が追加で噴出してきたとしても、「新体制での責任じゃないから、これは責められないな」と周りが思ってくれるのは、せいぜい3か月だと認識している。
これからは、例えありえないような過去に起因する問題が起きても、全てが自分の責任としてとらえなければならないし、そして残念ながらきっとそういったトラブルは絶えず表面化していくことだろうと思う。
その時に逃げない姿勢を保ちつつ、かつ、これが重要なわけだが、そのマイナスを補って余りある成長機会を見せつけられるかどうかが、これからの部門と自分自身のビジネスマンの将来性を賭してのチャレンジとなる。
言うは易し、行うは難しだが、そんなチャレンジを楽しもうとする気概が自分の中にまだあるので、きっとうまくいくと自分では楽観視しているが・・・甘すぎですかね？
別に誰かに言われたわけではないが、自分では過去のせいにできる時期はもうこれで終わったと覚悟を決めている。
これからは例え去年からの課題や問題が顕在化してきたとしても、100%自分の責任として見られるし、その前提で挽回策を打ち出していかなければ信用は得られないと思う。
この3か月間は、思った以上に大変な部分もあり、思った以上に違和感なく取り組める部分もある不思議な時間だったが、振り返ってみるとBlogどころかTwitterでつぶやくことすらしていないほど深く業務に集中した3か月間だった。
まず着任後すぐに着手し、5日目のキックオフミーティングで部門全員に約束したことは、組織の文化と仕事のやり方を変えること。
それにあたって掲げた、今後自分の判断基軸ともなる3大方針は以下の通り（Blog記載にあたり多少抽象化しているが）：
1. 既存顧客の重要性を再定義する
2. 全ての業務・施策において、収益効率という視点を徹底する
3. 新しい発想・視点で今までにないビジネスモデルを構築する
そして1月から業務を回し始めてみて、時には関係者と激論を交わしながら一番エネルギーを使ってきたのは、「2. 全ての業務・施策において、収益効率という視点を徹底する」という点。
創業してから数十年経っているビジネスは、改めて基本に立ち返って精査すると、正直収益効率の観点からはとても看過できないが、既にルーチンになってしまっているようなものが多いこと多いこと。
もちろん中には、それを実施することでお客様との関係構築につながるがゆえに、そのアクション単体での収益効率を見てはいけないものも少なくないが、多くのケースは改めて「それって本当に必要？かけたコスト以上に見返りが得られるものなの？」を問い詰めていくと、結局最後に残るのは「昔からずっとこうしているので・・・。」という理由以外に確固たるものが見つからないこともある。
そういった業務を一つ一つ精査して、納得性が得られないものは全て差し戻ししたうえで徹底的に議論して・・・そんなプロセスを愚直に繰り返してきた3か月だった。
当然そのような中では「あいつはこのビジネスをわかってない」とか、まあ間接的に聞こえてくるものを含めると相当色々言われてきたし、今も部門の中ではそういう意見を持った人もいると思うのだが、それでも諦めずに繰り返し伝えることで、分かってくれる人には僕のマネジメント基本原則といったものが多少賛同も得ながら浸透しつつあるような・・・気もする。
それは自分の責任範囲である部門内もそうだし、社内外の他部署やステークホルダーにも同じこと。
「あ、これまでと違うマネジメントを始めたな」、「言っていることがまともで、しかもそれを実行に移しているな」と少しでも思って頂き、サポーターになってもらわないことには、ビジネスはなかなか進まない。
そして、改めてだが、うまくいかない、もしくはその過程で過去の問題が追加で噴出してきたとしても、「新体制での責任じゃないから、これは責められないな」と周りが思ってくれるのは、せいぜい3か月だと認識している。
これからは、例えありえないような過去に起因する問題が起きても、全てが自分の責任としてとらえなければならないし、そして残念ながらきっとそういったトラブルは絶えず表面化していくことだろうと思う。
その時に逃げない姿勢を保ちつつ、かつ、これが重要なわけだが、そのマイナスを補って余りある成長機会を見せつけられるかどうかが、これからの部門と自分自身のビジネスマンの将来性を賭してのチャレンジとなる。
言うは易し、行うは難しだが、そんなチャレンジを楽しもうとする気概が自分の中にまだあるので、きっとうまくいくと自分では楽観視しているが・・・甘すぎですかね？
昇格異動 [仕事]
先週水曜日に、正式に2014年1月1日付けでの異動の内示を受けた。
異動先は、5つあるうちの営業本部の一つで役職は部長への昇格を告げられた。
数日前に昇格面談だけは先に行っていたため、昇格の可能性があることは分かっていたが、正式に社内で最年少での部長職を拝命することとなった。
内示を受けた時の心境は、想像していたよりも自分自身が淡々としている事に気づいた。
今の部署では既に4年目に入っていたし、近いうちに自分自身でも次のステップに挑戦しなければならないと感じていたこともある。
でも、一番の理由は、ここ最近自分自身のキャリアへの考え方が変わってきたからだと思う。
その変化の理由を整理するためにも、この3年間の仕事について少し書いてみたい。
今の仕事は今度異動する先とは別の営業本部の中で営業企画を担当するグループマネージャー、いわゆる課長職だが、このポジションは僕が3年のパリ本社勤務を終えて帰ってきたときに新設されたもので、当初はマネージャーの僕とチームメンバー2人という3人の小さな部署だった。
ビジネス的にも部門的にもどちらかというと会社の本流からは外れた若干マイナーな部署だったこともあり、当初は自分の所属する部門（約100名）の基盤造り、生産性向上のための取り組み、新たな販路の開拓などに注力していたのが1年目だった。
もちろん東日本大震災への対応という大きな変化もあったが、会社全体の対応に併せて自部門をコントロールするという対応が中心だった。
1年目での取り組みがそれなりに功を奏したこともあり、担当するビジネスでは業界トップシェアを獲得するなど、それなりの成功があったのだが、2年目の途中で突然環境が激変する。
欧州危機に端を欲するマーケット環境の急激な悪化で、昨日までトップシェアを目指してそして維持してきたビジネスの収益性が一気に悪化したのだ。
その結果、悪い意味で社内での注目度が一気に上がり、連日トップマネジメントや海外の関連部門と激しい協議を行う日々が続いた。
そして、その結果として既存の積み上げてきたビジネスモデルを激的に転換しなければならないと決断し、新たなビジネスのための突貫でのインフラ整備のため、社内でも異例の額の投資額を伴うプロジェクトをリードすることとなった。
そこからは今日に至るまで、競合他社が数年がかりで相当な投資額で作り上げたインフラとビジネスモデルを10ヶ月で最低限の仕組みがまわるにように整備する一方で、この急激な変化を社長を含めたトップマネジメントから現場の営業担当者や本社の事務スタッフ、さらには派遣社員に至るまでが正しく状況を数字と事実に基づいて理解し、そして自らの行動変革を行うに至るまでとにかくコミュニケーションに心血を注いだ。
そして今、まだ大成功と言える状態ではないが、確実に部門全体が変革を成し遂げようとしている。
今回拝命した新たな職務は、その変革をリードした経験を持ってさらに大きなチェンジマネジメントに取り組むように、会社としてもリスクを取って過去の前例では考えられない任命をしてくれたのだと思う。
それは非常に名誉なことだし、自分にとってもとても大きな転機になることは間違いない。
そんな中、やはり真っ先に頭に浮かんだのは今この変革を一緒に成し遂げようとしている5人のチームメンバーのこと。
ここまで持ってきた以上は大きくビジネスが立ち上がるその瞬間まで一緒に取り組みたかったというのが正直なところ。
もちろん、チームを率いるというのは、この3年間人生で初めて取り組んだわけだが、簡単ではないことを痛感したし、今も日々手探りだ。
特にこの3年間の課長職というポジションは、自分は管理職、部下は非管理職のスタッフという状況であり、日本の難解な労務管理の中で自分の思いをチームメンバーにしっかり伝えた上でチームのモチベーションアップを図りながら会社の期待にも応えていくという難しい舵取りを続けていかなければならない役割だった。
部長になれば部下が課長となるので、これまでとは違った組織管理ができると思うのだが、それはそれでまた新たなリーダーシップスキルを身につけなければならないのだろう。
取りあえずまず今は1ヶ月後の異動が決まり社内でも公表された訳なので、色んな思いが去来しつつもまずは今の仕事をしっかりとまとめ上げ、次の後任者にバトンを渡すことに注力したい。
そして、それが終わった年末年始は、次の仕事に向けた自分自身の準備に使うことになるんだろう。
引き続き忙しい状態は変わらないが、望むところだ。
異動先は、5つあるうちの営業本部の一つで役職は部長への昇格を告げられた。
数日前に昇格面談だけは先に行っていたため、昇格の可能性があることは分かっていたが、正式に社内で最年少での部長職を拝命することとなった。
内示を受けた時の心境は、想像していたよりも自分自身が淡々としている事に気づいた。
今の部署では既に4年目に入っていたし、近いうちに自分自身でも次のステップに挑戦しなければならないと感じていたこともある。
でも、一番の理由は、ここ最近自分自身のキャリアへの考え方が変わってきたからだと思う。
その変化の理由を整理するためにも、この3年間の仕事について少し書いてみたい。
今の仕事は今度異動する先とは別の営業本部の中で営業企画を担当するグループマネージャー、いわゆる課長職だが、このポジションは僕が3年のパリ本社勤務を終えて帰ってきたときに新設されたもので、当初はマネージャーの僕とチームメンバー2人という3人の小さな部署だった。
ビジネス的にも部門的にもどちらかというと会社の本流からは外れた若干マイナーな部署だったこともあり、当初は自分の所属する部門（約100名）の基盤造り、生産性向上のための取り組み、新たな販路の開拓などに注力していたのが1年目だった。
もちろん東日本大震災への対応という大きな変化もあったが、会社全体の対応に併せて自部門をコントロールするという対応が中心だった。
1年目での取り組みがそれなりに功を奏したこともあり、担当するビジネスでは業界トップシェアを獲得するなど、それなりの成功があったのだが、2年目の途中で突然環境が激変する。
欧州危機に端を欲するマーケット環境の急激な悪化で、昨日までトップシェアを目指してそして維持してきたビジネスの収益性が一気に悪化したのだ。
その結果、悪い意味で社内での注目度が一気に上がり、連日トップマネジメントや海外の関連部門と激しい協議を行う日々が続いた。
そして、その結果として既存の積み上げてきたビジネスモデルを激的に転換しなければならないと決断し、新たなビジネスのための突貫でのインフラ整備のため、社内でも異例の額の投資額を伴うプロジェクトをリードすることとなった。
そこからは今日に至るまで、競合他社が数年がかりで相当な投資額で作り上げたインフラとビジネスモデルを10ヶ月で最低限の仕組みがまわるにように整備する一方で、この急激な変化を社長を含めたトップマネジメントから現場の営業担当者や本社の事務スタッフ、さらには派遣社員に至るまでが正しく状況を数字と事実に基づいて理解し、そして自らの行動変革を行うに至るまでとにかくコミュニケーションに心血を注いだ。
そして今、まだ大成功と言える状態ではないが、確実に部門全体が変革を成し遂げようとしている。
今回拝命した新たな職務は、その変革をリードした経験を持ってさらに大きなチェンジマネジメントに取り組むように、会社としてもリスクを取って過去の前例では考えられない任命をしてくれたのだと思う。
それは非常に名誉なことだし、自分にとってもとても大きな転機になることは間違いない。
そんな中、やはり真っ先に頭に浮かんだのは今この変革を一緒に成し遂げようとしている5人のチームメンバーのこと。
ここまで持ってきた以上は大きくビジネスが立ち上がるその瞬間まで一緒に取り組みたかったというのが正直なところ。
もちろん、チームを率いるというのは、この3年間人生で初めて取り組んだわけだが、簡単ではないことを痛感したし、今も日々手探りだ。
特にこの3年間の課長職というポジションは、自分は管理職、部下は非管理職のスタッフという状況であり、日本の難解な労務管理の中で自分の思いをチームメンバーにしっかり伝えた上でチームのモチベーションアップを図りながら会社の期待にも応えていくという難しい舵取りを続けていかなければならない役割だった。
部長になれば部下が課長となるので、これまでとは違った組織管理ができると思うのだが、それはそれでまた新たなリーダーシップスキルを身につけなければならないのだろう。
取りあえずまず今は1ヶ月後の異動が決まり社内でも公表された訳なので、色んな思いが去来しつつもまずは今の仕事をしっかりとまとめ上げ、次の後任者にバトンを渡すことに注力したい。
そして、それが終わった年末年始は、次の仕事に向けた自分自身の準備に使うことになるんだろう。
引き続き忙しい状態は変わらないが、望むところだ。
欧州視察研修2013＠Paris [仕事]
フランスでの勤務を終えて日本に戻ってきてあっという間に早3年弱。
その間に1度パリへ仕事で行く機会があったが、今回はそれから1年半ぶりに久しぶりにパリへ。
目的は前回と同じく、ビジネスパートナーを伴っての欧州視察旅行だ。
参加者数は前回の4名から倍の8名に増えたのは大きな伸展。
目的は、うちの会社のパリ本社に直接訪問してもらい、本社のグローバルな経営企画幹部から世界的な戦略やビジネスの見通しを説明し、法規制などが違う他の国ではどのような取り組みを実施しているのか、その実際のデモンストレーションを専門スタッフと共有し、そしてフランスの現地法人にて営業戦略のヒアリング、最後にこの視察旅行の最も重要な、現地フランス企業の支店へ訪問してそこで実際に現場のオペレーションや支店長とのセッションを設けるという、盛りだくさんなもの。
今回も企画立案から研修内容やプレゼンターとの準備・やり取りは全て僕が一任。
うちの部門が最もお金を掛けるイベントだけにいつも以上に丁寧に準備を重ねてきた。
そこで感じたのは、やはり延べ20人以上にわたるプレゼンターと何かしら繋がっているという個人的リレーションのありがたさ。
顔も知らない人間同士だと、いくらメールや電話でやり取りしても伝えきれない部分があるが、「○○が来るんだったら、是非手伝うよ。」と言ってくれてお互い慮ってやり取りすると、その背景理解のレベルが一気に上がる。
やはりどんなにテクノロジーが進化しても、基本は「人」であり「顔を知っている仲」なんだよな。
結果として、丸2日の研修パートは極めて充実できた。
タイムマネジメントも、一部遅延はあったものの、ほぼ完璧。
通訳についても、プロの通訳を雇っていたとは言え金融業界の専門用語で厳しいところはフランス語、英語を交えて何とかフルサポートできたので一安心。
英語は問題ないが、フランス語はもう一度勉強し直さないとと改めて思ったので、何か実際に取り組んでみようと思う。
仕事の中身はBlogでは書けないが、帰国した翌日にレポートを一気に書き上げたらA4で30枚弱になるほど濃く、示唆に富んだ内容だった。
また、一日だけ単独行動して本社に先乗りしてキーパーソンとミーティングをしたのだが、本社のPA達に「一日そっちに行くけど、おたくのボスと情報交換もしできれば、どう？」と事前に連絡していたら、結局朝8:30から夕方6:00までランチタイムを含めてミーティングでぎっしり埋まった。
それだけ日本のビジネスに興味を持ってくれているというのは、嬉しい限り。
そして何より久しぶりに元同僚や尊敬してやまない元上司にも会えたのが嬉しかった！
では、そんな充実していた5日間の記憶を写真と共に（殆ど食べ物だけど･･･毎度ながら）。
まずは着いた初日に行った、Chez Leon。
何故かいきなりベルギー料理だが、久々に鍋一杯のムール貝とベルギービールでサッパリと。
そしてうちの会社のパリ本社内の貴賓室での夕食。
この建物が、いやはや凄い歴史的価値。
そしてモンパルナスタワーの屋上のCiel de Parisでも食事を。
ここはパリの空というレストラン名の通り、パリ市内を一望できる景観が何よりのごちそう。
（正直、食事は普通）
そして、研修終了後に行った、ブローニュの森の中にある☆付き（一つ星）レストラン、La Grande Cascade。
既にフランス料理にはちょっと辟易としていたが、ここはさすが星付きの味だった。
食前酒に頼んだシャンパンは、実は僕がパリを離れる際にチームで飲みに行ったときに上司がごちそうしてくれたもの。
あのときと同じく、素晴らしい思い出に残る味だった。
最後は、最終日の空港に行くまでの間にパートナー企業の方2名と連れだって抜け出していった、個人的にパリで最も好きなバスク料理のビストロ、Chez L'ami Jean。
自慢の肉料理を堪能したかったので、メインは仔牛、豚、子羊をそれぞれオススメスタイルで1品ずつオーダー。
合わせるワインは、ここに来たらこれと決めているコートデュローヌのSaint Josephで。
デザートはもちろん、リ・オレ（お米のクリーム煮）。全て最高。言うこと無し。
ピカソやヘミングウェイが通ったCafe LES DEUX MAGOTSでもパナシェを飲めたし、大満足。
「ほんまに仕事してきたんか！？」って突っ込みが聞こえます、ええ。。。
その間に1度パリへ仕事で行く機会があったが、今回はそれから1年半ぶりに久しぶりにパリへ。
目的は前回と同じく、ビジネスパートナーを伴っての欧州視察旅行だ。
参加者数は前回の4名から倍の8名に増えたのは大きな伸展。
目的は、うちの会社のパリ本社に直接訪問してもらい、本社のグローバルな経営企画幹部から世界的な戦略やビジネスの見通しを説明し、法規制などが違う他の国ではどのような取り組みを実施しているのか、その実際のデモンストレーションを専門スタッフと共有し、そしてフランスの現地法人にて営業戦略のヒアリング、最後にこの視察旅行の最も重要な、現地フランス企業の支店へ訪問してそこで実際に現場のオペレーションや支店長とのセッションを設けるという、盛りだくさんなもの。
今回も企画立案から研修内容やプレゼンターとの準備・やり取りは全て僕が一任。
うちの部門が最もお金を掛けるイベントだけにいつも以上に丁寧に準備を重ねてきた。
そこで感じたのは、やはり延べ20人以上にわたるプレゼンターと何かしら繋がっているという個人的リレーションのありがたさ。
顔も知らない人間同士だと、いくらメールや電話でやり取りしても伝えきれない部分があるが、「○○が来るんだったら、是非手伝うよ。」と言ってくれてお互い慮ってやり取りすると、その背景理解のレベルが一気に上がる。
やはりどんなにテクノロジーが進化しても、基本は「人」であり「顔を知っている仲」なんだよな。
結果として、丸2日の研修パートは極めて充実できた。
タイムマネジメントも、一部遅延はあったものの、ほぼ完璧。
通訳についても、プロの通訳を雇っていたとは言え金融業界の専門用語で厳しいところはフランス語、英語を交えて何とかフルサポートできたので一安心。
英語は問題ないが、フランス語はもう一度勉強し直さないとと改めて思ったので、何か実際に取り組んでみようと思う。
仕事の中身はBlogでは書けないが、帰国した翌日にレポートを一気に書き上げたらA4で30枚弱になるほど濃く、示唆に富んだ内容だった。
また、一日だけ単独行動して本社に先乗りしてキーパーソンとミーティングをしたのだが、本社のPA達に「一日そっちに行くけど、おたくのボスと情報交換もしできれば、どう？」と事前に連絡していたら、結局朝8:30から夕方6:00までランチタイムを含めてミーティングでぎっしり埋まった。
それだけ日本のビジネスに興味を持ってくれているというのは、嬉しい限り。
そして何より久しぶりに元同僚や尊敬してやまない元上司にも会えたのが嬉しかった！
では、そんな充実していた5日間の記憶を写真と共に（殆ど食べ物だけど･･･毎度ながら）。
まずは着いた初日に行った、Chez Leon。
何故かいきなりベルギー料理だが、久々に鍋一杯のムール貝とベルギービールでサッパリと。
そしてうちの会社のパリ本社内の貴賓室での夕食。
この建物が、いやはや凄い歴史的価値。
そしてモンパルナスタワーの屋上のCiel de Parisでも食事を。
ここはパリの空というレストラン名の通り、パリ市内を一望できる景観が何よりのごちそう。
（正直、食事は普通）
そして、研修終了後に行った、ブローニュの森の中にある☆付き（一つ星）レストラン、La Grande Cascade。
既にフランス料理にはちょっと辟易としていたが、ここはさすが星付きの味だった。
食前酒に頼んだシャンパンは、実は僕がパリを離れる際にチームで飲みに行ったときに上司がごちそうしてくれたもの。
あのときと同じく、素晴らしい思い出に残る味だった。
最後は、最終日の空港に行くまでの間にパートナー企業の方2名と連れだって抜け出していった、個人的にパリで最も好きなバスク料理のビストロ、Chez L'ami Jean。
自慢の肉料理を堪能したかったので、メインは仔牛、豚、子羊をそれぞれオススメスタイルで1品ずつオーダー。
合わせるワインは、ここに来たらこれと決めているコートデュローヌのSaint Josephで。
デザートはもちろん、リ・オレ（お米のクリーム煮）。全て最高。言うこと無し。
ピカソやヘミングウェイが通ったCafe LES DEUX MAGOTSでもパナシェを飲めたし、大満足。
「ほんまに仕事してきたんか！？」って突っ込みが聞こえます、ええ。。。
Be challenging! [仕事]
ちょっとBlogから遠ざかってしまったと思って見てみたら、なんと2ヶ月以上も更新していなかった。
書きたいことも色々と無くはないのだが、最近以前よりも、新しい刺激を受けて価値観が揺れるほどの経験をして、それを元に新たな境地に至って・・・という、言わば純度の高いインプットがすくないのかもしれない。
もちろんこれまで以上に忙しく仕事に追われており、しかもルーチンの仕事はほぼ皆無でまさに日々これチェンジマネジメントの真っ只中で、経験したことのない新たな案件や課題ばかり。
複雑に交錯するタスクやプロジェクトから本当に解決しなければならないイシューを浮き彫りにして、分かりやすく状況整理をし、取締役会に上程したり直接本国交渉を行ったりと、毎週毎週が勝負の日々を送っている。
でも、最近どこかそういう危機的状況に合っても、何となく「慣れ」でこなしている部分があると自分で感じる瞬間がたまにある。
こういう場合、自分としては、恐らく今の仕事とポジションにおけるラーニングカーブがピーク近くに達したサインなのだと考えている。
つまり、これ以上今の仕事を続けてももちろん得られる知識や経験や洞察はあるのだろうが、過去2年半ほどの経験値の積み上げには至らないかも、ということだ。
となると、また新たなチャレンジを探し始めなければならない時期に来たのだと思う。
これまでの社会人人生が、本当に周りの方々のサポートのおかげなのだが、基本的に3年で全く違う業務に携われたおかげで、充実したキャリアを積んでこれたので、この3年というサイクルは今後も意識していきたいと考えている。
特にうちのような外資系の場合は、黙っていると勝手に異動させてくれるような仕組みもないので、そのサイクルを意識して逆算で自分自身のキャリア形成を考えないと、気づけば5年10年と同じ仕事をしているという状況に陥りかねない。
それを悪いというつもりは毛頭無いが、僕自身が目指したい働き方ではない。
そうなると、考えなければならないことは2つ。
「次に何をやりたいか」と「後継者をどうするか」だ。
前者については、長期的に到達したいキャリア目標は常に意識しているので、それに向かって前進するためのステップとしては、一言で言うと一段上のマネジメント経験を積みたいということ。
そのためには、今より多くのチームを率いるか、それとも今より多様なチームを率いるかのどちらかにチャレンジしてみたい。
多様なチームという点で分かりやすいのは、海外で外国人のチームメンバーを率いて現地のマーケットの中で勝負してみたいというのが一番の希望。
今の経済環境で再度海外駐在の道を見つけるのは相当難易度が高いが、諦めずに可能性を探りたい。
後者については、管理職になってからずっと意識してきたことだが、正直自分の業務目標において最も遅れている部分で、少し焦りを感じている。
経営層の期待に全力で答えながら、一方で自分の後継者をしっかりと育て上げるという中間管理職のジレンマを思いっきり感じている。
もちろん僕自身がそこにもっと時間を割かなければならないのが最優先課題なのだが、一方で少し愚痴らせてもらうと、今の日本の労働環境というのも大きな阻害要因になっていると思う、一般論的に。
例えば人生の中で死ぬほど働く時期というのは、自己責任の下にあっても良いと思うし、僕自身も寝食を削って働いた時期が20代後半にあったからこそ、それが経験として生きていると思うが、そんなコミュニケーションを取ること自体がリスクでしかなくなってきている状況は如何なものだろうか。
周りを見渡すと、部下に働かせすぎないように気を遣って、結局深夜まで自分で業務をこなしている管理職が多い。
むしろ優秀な管理職ほどその傾向があるように思う。
（ここでは敢えてマネジメントとリーダーシップの違い、詰まり優秀な管理職は優秀なマネージャーではなく、リーダーであるべき･･･的な話は横に置いておくとして）
これでは中々一選抜の精鋭部隊を育て上げることは難しい。
実はこれももう一度海外で、特に新興国で働いてみたい大きな理由の一つだったりする。
気遣いなしに完全に真剣勝負で徹底的に部下を育てた場合に、どこまで育て上げられるかを経験してみたいのだ。
そこで初めて、今は気付けていない自分自身のリーダーシップの至らなさを新たに発見できるような気がする。
グローバルな組織の中でどこまで自分が思い描くキャリアパスを実現できるかどうか分からないが、何とか年内には新たなチャレンジに挑める環境を作れればと思う。
そして、それまでの間はこれまでにも増して全力投球したい！
･･･まずは、ゴールデンウィークで十分にエネルギー補充してから。
書きたいことも色々と無くはないのだが、最近以前よりも、新しい刺激を受けて価値観が揺れるほどの経験をして、それを元に新たな境地に至って・・・という、言わば純度の高いインプットがすくないのかもしれない。
もちろんこれまで以上に忙しく仕事に追われており、しかもルーチンの仕事はほぼ皆無でまさに日々これチェンジマネジメントの真っ只中で、経験したことのない新たな案件や課題ばかり。
複雑に交錯するタスクやプロジェクトから本当に解決しなければならないイシューを浮き彫りにして、分かりやすく状況整理をし、取締役会に上程したり直接本国交渉を行ったりと、毎週毎週が勝負の日々を送っている。
でも、最近どこかそういう危機的状況に合っても、何となく「慣れ」でこなしている部分があると自分で感じる瞬間がたまにある。
こういう場合、自分としては、恐らく今の仕事とポジションにおけるラーニングカーブがピーク近くに達したサインなのだと考えている。
つまり、これ以上今の仕事を続けてももちろん得られる知識や経験や洞察はあるのだろうが、過去2年半ほどの経験値の積み上げには至らないかも、ということだ。
となると、また新たなチャレンジを探し始めなければならない時期に来たのだと思う。
これまでの社会人人生が、本当に周りの方々のサポートのおかげなのだが、基本的に3年で全く違う業務に携われたおかげで、充実したキャリアを積んでこれたので、この3年というサイクルは今後も意識していきたいと考えている。
特にうちのような外資系の場合は、黙っていると勝手に異動させてくれるような仕組みもないので、そのサイクルを意識して逆算で自分自身のキャリア形成を考えないと、気づけば5年10年と同じ仕事をしているという状況に陥りかねない。
それを悪いというつもりは毛頭無いが、僕自身が目指したい働き方ではない。
そうなると、考えなければならないことは2つ。
「次に何をやりたいか」と「後継者をどうするか」だ。
前者については、長期的に到達したいキャリア目標は常に意識しているので、それに向かって前進するためのステップとしては、一言で言うと一段上のマネジメント経験を積みたいということ。
そのためには、今より多くのチームを率いるか、それとも今より多様なチームを率いるかのどちらかにチャレンジしてみたい。
多様なチームという点で分かりやすいのは、海外で外国人のチームメンバーを率いて現地のマーケットの中で勝負してみたいというのが一番の希望。
今の経済環境で再度海外駐在の道を見つけるのは相当難易度が高いが、諦めずに可能性を探りたい。
後者については、管理職になってからずっと意識してきたことだが、正直自分の業務目標において最も遅れている部分で、少し焦りを感じている。
経営層の期待に全力で答えながら、一方で自分の後継者をしっかりと育て上げるという中間管理職のジレンマを思いっきり感じている。
もちろん僕自身がそこにもっと時間を割かなければならないのが最優先課題なのだが、一方で少し愚痴らせてもらうと、今の日本の労働環境というのも大きな阻害要因になっていると思う、一般論的に。
例えば人生の中で死ぬほど働く時期というのは、自己責任の下にあっても良いと思うし、僕自身も寝食を削って働いた時期が20代後半にあったからこそ、それが経験として生きていると思うが、そんなコミュニケーションを取ること自体がリスクでしかなくなってきている状況は如何なものだろうか。
周りを見渡すと、部下に働かせすぎないように気を遣って、結局深夜まで自分で業務をこなしている管理職が多い。
むしろ優秀な管理職ほどその傾向があるように思う。
（ここでは敢えてマネジメントとリーダーシップの違い、詰まり優秀な管理職は優秀なマネージャーではなく、リーダーであるべき･･･的な話は横に置いておくとして）
これでは中々一選抜の精鋭部隊を育て上げることは難しい。
実はこれももう一度海外で、特に新興国で働いてみたい大きな理由の一つだったりする。
気遣いなしに完全に真剣勝負で徹底的に部下を育てた場合に、どこまで育て上げられるかを経験してみたいのだ。
そこで初めて、今は気付けていない自分自身のリーダーシップの至らなさを新たに発見できるような気がする。
グローバルな組織の中でどこまで自分が思い描くキャリアパスを実現できるかどうか分からないが、何とか年内には新たなチャレンジに挑める環境を作れればと思う。
そして、それまでの間はこれまでにも増して全力投球したい！
･･･まずは、ゴールデンウィークで十分にエネルギー補充してから。
戦略論の歴史 その２ [仕事]
前回からのつづき（他に書きたいネタがあるけど、まずはこちらを完結させないと）。
◆1980年代半ば～：コアコンピテンス・CRM
1980年代半ばからは、それまでの競争戦略が外的要因や競争要因といった「外」を重視していたのに対して、内なる経営資源である人・物・カネに注目し、自社の強みを伸ばして顧客を獲得していくという発想と、その顧客をより深く理解し、多様化したニーズをライフタイムバリューベースで取り込もうというCRMの考え方が盛んになってきた時期ではないだろうか。
一方で、人・物・カネに注力してコア・コンピテンスを伸ばすという考え方は、どちらかというと技術的な優位が市場と競争を激変させるような自動車・化学といった分野に適合しやすいし、CRMの考え方はよりコモディティ化した消費財中心にフィットしやすいように思う。
◆2000年代～：これまでの非常識を常識とするオンラインベースのビジネスの開花
Googleのフリーミアム（フリーなインフラ＋広告での収益＝プレミアムの組み合わせ戦略）、Amazon.comのロングテール、Appleの破壊的イノベーションなど、これまでの戦略論の延長ではほぼ出てこない、もしくは王道だけを考えるのであればむしろ否定されたであろう戦略が一気に開花してきたのが2000年以降のトレンド。
これを可能にしているのは言わずもがなのインターネットと、売り手と買い手の関係を多面的に捉えるプラットフォーム戦略の2つなのではないだろうか。
例えばGoogleは広告主とインターネットユーザーを検索サイトというプラットフォームで繋いでいるし、口コミサイトもしかり、ソーシャルゲームもそうだ。
マーケットを面で切り離し、片方には無料でサービスを提供することで、マーケティングの4Pの一つであったPricingを事実的に無視する大胆さは、今自分が普通に日々使っているサービスだったりするが、改めてその発想を紐解いていくと、Deduction（演繹）でもInduction（帰納）でもないAbduction（発想）の世界だと実感する。
と、何となく個人的に整理したかった思いもあり、それぞれの時代背景とそのときに生み出された戦略論を極めてハイレベルに並べてみたが、改めて思うのは、時代背景や適合業界・ビジネスモデルを理解しないまま漫然だらりと既存フレームワークを使っていても、スライドを埋めるという作業以上の付加価値は生みづらいということ。
もちろん、そもそも定石的なフレームワークを知らないことは論外だが、今多くの大企業の戦略・企画担当者がパワーポイントスライド作成屋さんに成り下がってしまっているのではと、自戒の念も込めて危惧する。
ビジネスが多様化する中で、状況整理するだけでも一筋縄ではいかない時代になってきたが、だからこそ安易なフレームワークに逃げずにファクト・ロジックに基づいたストーリー性のある戦略企画を心がけたい。
参考までに、これ系の話でタメになる本をいくつか挙げときます。
◆1980年代半ば～：コアコンピテンス・CRM
1980年代半ばからは、それまでの競争戦略が外的要因や競争要因といった「外」を重視していたのに対して、内なる経営資源である人・物・カネに注目し、自社の強みを伸ばして顧客を獲得していくという発想と、その顧客をより深く理解し、多様化したニーズをライフタイムバリューベースで取り込もうというCRMの考え方が盛んになってきた時期ではないだろうか。
一方で、人・物・カネに注力してコア・コンピテンスを伸ばすという考え方は、どちらかというと技術的な優位が市場と競争を激変させるような自動車・化学といった分野に適合しやすいし、CRMの考え方はよりコモディティ化した消費財中心にフィットしやすいように思う。
◆2000年代～：これまでの非常識を常識とするオンラインベースのビジネスの開花
Googleのフリーミアム（フリーなインフラ＋広告での収益＝プレミアムの組み合わせ戦略）、Amazon.comのロングテール、Appleの破壊的イノベーションなど、これまでの戦略論の延長ではほぼ出てこない、もしくは王道だけを考えるのであればむしろ否定されたであろう戦略が一気に開花してきたのが2000年以降のトレンド。
これを可能にしているのは言わずもがなのインターネットと、売り手と買い手の関係を多面的に捉えるプラットフォーム戦略の2つなのではないだろうか。
例えばGoogleは広告主とインターネットユーザーを検索サイトというプラットフォームで繋いでいるし、口コミサイトもしかり、ソーシャルゲームもそうだ。
マーケットを面で切り離し、片方には無料でサービスを提供することで、マーケティングの4Pの一つであったPricingを事実的に無視する大胆さは、今自分が普通に日々使っているサービスだったりするが、改めてその発想を紐解いていくと、Deduction（演繹）でもInduction（帰納）でもないAbduction（発想）の世界だと実感する。
と、何となく個人的に整理したかった思いもあり、それぞれの時代背景とそのときに生み出された戦略論を極めてハイレベルに並べてみたが、改めて思うのは、時代背景や適合業界・ビジネスモデルを理解しないまま漫然だらりと既存フレームワークを使っていても、スライドを埋めるという作業以上の付加価値は生みづらいということ。
もちろん、そもそも定石的なフレームワークを知らないことは論外だが、今多くの大企業の戦略・企画担当者がパワーポイントスライド作成屋さんに成り下がってしまっているのではと、自戒の念も込めて危惧する。
ビジネスが多様化する中で、状況整理するだけでも一筋縄ではいかない時代になってきたが、だからこそ安易なフレームワークに逃げずにファクト・ロジックに基づいたストーリー性のある戦略企画を心がけたい。
参考までに、これ系の話でタメになる本をいくつか挙げときます。
- 作者: 後 正武
- 出版社/メーカー: PHP研究所
- 発売日: 2005/07/01
- メディア: 文庫
- 作者: 松田久一
- 出版社/メーカー: かんき出版
- 発売日: 2012/08/23
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)
- 作者: 楠木 建
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2010/04/23
- メディア: 単行本
- 作者: 波頭 亮
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2011/05/27
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
- 作者: 内田 和成
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2006/03/31
- メディア: 単行本
戦略論の歴史 その１ [仕事]
天気が良ければ家族でどこかに出かけたかったのだが、あいにくの大雨なので家で最近読んだものの中で参考になった本の書評を書く。
ちなみに僕の場合はMicrosoft OfficeのOneNoteで書評を書き、完成したページはOneNoteのメニューから電子メールでEvernoteのアドレスに送付し、クラウド化している。
OneNoteもクラウド化したファイル保存をしているが、iPadやiPod Touchで専用アプリから気軽に見るにはEvernoteの方が便利。
Evernoteはプレミアム会員になっているが、あんまり使いこなしているとは言えないので、何か身の回りで便利になることが他にないか探してみよう。
活用アイデアがあれば是非教えてください。
さて、ここ数週間は、それまでの小説月間から離れて、久々に戦略論的な本を多めに読んできた。
有名どころではビジネスポートフォリオミックス（BPM）等があるが、何となくモヤモヤしていたのは、各種フレームワークと今のビジネスへのマッチング度合いだ。
そこで、書評を書きながら整理して考えてみたのが、以下の流れ（Blog用に簡略して記載）。
◆1960年代～：経験曲線とBPMの発見
高度成長期の戦略といえば、主に製造業の時代。
如何に安く如何に効率よく作って市場シェアを獲得するかという供給合戦に沿った戦略が生まれ、経験曲線に基づいた低コストポジショニング戦略がまず花開く。
次に成長戦略をサポートする理論としてBPMが一世を風靡（例のスター、金のなる木、問題児、負け犬、の２×２マトリクス）。
でも現代から振り返ってみると、BPMはあくまで成長戦略、成長を目的に積極的に投資を続ける戦略に対して有効であり、GEのような複雑で多様なコングロマリットに良いかもしれないが、標準戦略があまりにも単純なので、個々の事業戦略の中身は投資の有無しか意志決定できないのがタマニキズ。
◆1970年代～：SWOT分析
ここで出てきたのは、外部と内部の環境から戦略を考えるというもの。
でも、課題としては市場や競争環境のどのような要素を取り上げ、何を基準に「機会」と「脅威」に分けるのか、何が自社の「強みで」何が「弱み」なのかは、分析する担当者の主観が大きく入るため、実際のビジネスにおいても「そもそも○○の視点が抜けているのでは」「△△はむしろ脅威だろ」とか言う議論に陥りやすい。
そして、その結果チャートの書きぶりの議論に終始して、その分析をどうやって生かすのかがよく分からなくなりがちなので、僕は殆ど使わなかったりする。
◆1980年代～：ポーターの競争戦略とピーターズのエクセレントカンパニー
戦略に携わるビジネスマンとしての基礎知識ともいえる、ポーターの競争戦略。
極めてざっくりと総括すると、５フォースにより「産業の魅力度」を分析し、コストリーダーシップ・差別化・集中戦略の要素から基本戦略をくみ上げ、9つの企業価値活動を高めていくというもの。
それに対してエクセレントカンパニーでは、企業の人間的、文化的価値を重視し、組織で働く人の行動、顧客との関係、自主性、価値観の共有、といった人間的側面に着目し、戦略よりも企業文化の革新に分析の軸をおいている。
同じような時代背景の中で出てきた2つの戦略論で見ると、当時の日本企業は、ポーターの視点からは「戦略無き組織」に映るのに対し、ピーターズの視点からは「優れた文化を持つ企業」となるか。
現代から見ると前者は変わっていないけど、後者はまた更に変わってきていると思うが、やっぱりビジネスは実績を出してナンボの世界なので、真っ赤っかで低業績だけど素晴らしい企業文化というわけにも行かないから、戦略がなくてもマクロ経済の伸びで伸展してこれた80年代とは変わって、今は後者を実現するためにも前者の戦略がより重要になってきていると言えるかもしれない。
ちょっと長くなったので、次回のエントリーにつづく。
ちなみに僕の場合はMicrosoft OfficeのOneNoteで書評を書き、完成したページはOneNoteのメニューから電子メールでEvernoteのアドレスに送付し、クラウド化している。
OneNoteもクラウド化したファイル保存をしているが、iPadやiPod Touchで専用アプリから気軽に見るにはEvernoteの方が便利。
Evernoteはプレミアム会員になっているが、あんまり使いこなしているとは言えないので、何か身の回りで便利になることが他にないか探してみよう。
活用アイデアがあれば是非教えてください。
さて、ここ数週間は、それまでの小説月間から離れて、久々に戦略論的な本を多めに読んできた。
有名どころではビジネスポートフォリオミックス（BPM）等があるが、何となくモヤモヤしていたのは、各種フレームワークと今のビジネスへのマッチング度合いだ。
そこで、書評を書きながら整理して考えてみたのが、以下の流れ（Blog用に簡略して記載）。
◆1960年代～：経験曲線とBPMの発見
高度成長期の戦略といえば、主に製造業の時代。
如何に安く如何に効率よく作って市場シェアを獲得するかという供給合戦に沿った戦略が生まれ、経験曲線に基づいた低コストポジショニング戦略がまず花開く。
次に成長戦略をサポートする理論としてBPMが一世を風靡（例のスター、金のなる木、問題児、負け犬、の２×２マトリクス）。
でも現代から振り返ってみると、BPMはあくまで成長戦略、成長を目的に積極的に投資を続ける戦略に対して有効であり、GEのような複雑で多様なコングロマリットに良いかもしれないが、標準戦略があまりにも単純なので、個々の事業戦略の中身は投資の有無しか意志決定できないのがタマニキズ。
◆1970年代～：SWOT分析
ここで出てきたのは、外部と内部の環境から戦略を考えるというもの。
でも、課題としては市場や競争環境のどのような要素を取り上げ、何を基準に「機会」と「脅威」に分けるのか、何が自社の「強みで」何が「弱み」なのかは、分析する担当者の主観が大きく入るため、実際のビジネスにおいても「そもそも○○の視点が抜けているのでは」「△△はむしろ脅威だろ」とか言う議論に陥りやすい。
そして、その結果チャートの書きぶりの議論に終始して、その分析をどうやって生かすのかがよく分からなくなりがちなので、僕は殆ど使わなかったりする。
◆1980年代～：ポーターの競争戦略とピーターズのエクセレントカンパニー
戦略に携わるビジネスマンとしての基礎知識ともいえる、ポーターの競争戦略。
極めてざっくりと総括すると、５フォースにより「産業の魅力度」を分析し、コストリーダーシップ・差別化・集中戦略の要素から基本戦略をくみ上げ、9つの企業価値活動を高めていくというもの。
それに対してエクセレントカンパニーでは、企業の人間的、文化的価値を重視し、組織で働く人の行動、顧客との関係、自主性、価値観の共有、といった人間的側面に着目し、戦略よりも企業文化の革新に分析の軸をおいている。
同じような時代背景の中で出てきた2つの戦略論で見ると、当時の日本企業は、ポーターの視点からは「戦略無き組織」に映るのに対し、ピーターズの視点からは「優れた文化を持つ企業」となるか。
現代から見ると前者は変わっていないけど、後者はまた更に変わってきていると思うが、やっぱりビジネスは実績を出してナンボの世界なので、真っ赤っかで低業績だけど素晴らしい企業文化というわけにも行かないから、戦略がなくてもマクロ経済の伸びで伸展してこれた80年代とは変わって、今は後者を実現するためにも前者の戦略がより重要になってきていると言えるかもしれない。
ちょっと長くなったので、次回のエントリーにつづく。
Effective Team Management [仕事]
昨日のエントリーでも書いたとおり、最近の仕事上の悩みは、如何に効果的なチームマネジメントを実施いていくかという点。
企画系業務である以上、レポート作成系のルーチンワークもそれなりにあるが、それに加えてプロジェクトを進めていく中で突発的に起きる異例ケースの取り回しや、急に刺さり込んでくる経営会議、本国対応業務などを如何にチーム内で業務バランスよく裁いていくかというのが難しい。
何か良い方法はないか探しているのは、大別すると以下の3つ：
1．ミーティングの設定方法
2．チームメンバーごとの業務進捗管理
3．メンバー個人の業務スキルアップ
まず、1．ミーティングの設定方法については、全員を集めたチームミーティングと、メンバーそれぞれとのone-on-oneミーティングをどの程度の頻度で何を主目的として開催するかという点。
いわゆる"戦略系何でも屋"である企画Gというチームの性質上、それぞれの業務や現在進行中プロジェクトの内容はかなり異なっており、それぞれの進捗状況を全員で確認するという作業によって得られる実質的な付加価値は少ない。
一方で、各チームメンバーのタスクに落とし込んでいる業務が大きな流れでは今年度、そして中朝的にどのような経営課題に繋がっているのかという、視座を高く引き上げる場も必要。
でないと仕事が目の間の業務処理になってしまう。
とりあえず今は週に1回のチームミーティングと、各チームメンバーとの週に1回のone-on-oneを実施しているが、次に課題となるのはこのone-on-oneのミーティングの中身でもある、2．チームメンバーごと業務進捗管理。
以前読んだ日経BPのコラムで、部下には定量表現された行動計画を100％やりきる「十割部下」と常にソコソコやっているが99％以下で終える「八割部下」（もちろん五割部下や二割部下もいるだろうが）がいて、十割部下には会議は必要ないが、八割部下には目標を確実にロックして確実にやりきる習慣をつけさせることが大切と謳われていたが、その通りだと思う。
自分自身も上司の部下としてそうありたいし、そのために絶対に必要となるのが仕事のタスク管理化。
「デッドラインから逆算した今日の過ごし方」が自然とできるように身につくまでは、一緒に各自の業務をタスクに分解し、それぞれに掛けるべき時間・労力を常に見定めるスケジュール管理をサポートしてあげなければならない。
相対的に付加価値の低い業務にはある程度の手離れの良さを、逆に付加価値の高いもしくは難易度の高い業務は十分な準備期間と仮説検証を3往復位できるようなスケジュール管理をするなど、こういったコツを体感的に身につけることが重要だ。
そこでマネージャーとして悩ましいのは、各チームメンバーの上記のような業務管理をどのようなツールで一元的に管理していくかということ。
手帳に都度メモったり、各チームメンバーにone-on-oneの前にタスクトラッカー的な進捗管理表を毎回アップデートさせるのも良いのだが、もっとうまくシステマチックに把握できないものかと悩む。
会社のセキュリティポリシーを考えると、あまりフリーソフトやクラウドツールを推奨することもできず、結局は今はノートパッドに書き込んでの紙の管理になってしまっている。
何かオススメの方法があれば、是非教えてください。
そして最後に、チームメンバー個人のスキルアップサポート。
例えば何かの事案を急遽経営会議に諮らなければならないとなった場合に辿るべきプロセスと必要なスキルセットは、ざっくり以下の通り。
・何をどのように見せて、どういった意志決定を諮るべきか-->戦略的思考
・どのためにどのような論理構成・仮説検証が必要か-->ロジカルシンキング・仮説思考
・その仮説を検証するためにどのような情報・データ分析が必要か-->データ分析・フレームワーク
・分析した情報・データをどのようにビジュアル化するか-->事象の構造化・図解の技術
・そのビジュアルを如何にして資料に落とし込むか-->パワーポイントスキル
本当は上から下に色々教え伝えて行きたいのだが、業務の切羽詰まり感はむしろ下から上。
そして個人の興味も下から上にスキルアップしていく中で、次第に上からの下への重要性と全体像としての大きな流れを徐々に把握していくことになるのだろう。自分もそうだったし。
そして上に行けば行くほど、実は業務をこなすことで身につく処理能力では限界突破ができなくなり、他業界の人と接する、洗練された戦略論・経営論に触れる（＝本を読む）、プライベートを充実させるといった仕事外での活動が大切になってくるのだ。
自分自身もまだまだ道半ばではあるが、色々と試行錯誤しながら効果的なチームマネジメントを体現していきたい。
何か参考になる事例があれば、是非とも皆様からのアドバイスをお待ちしております。
企画系業務である以上、レポート作成系のルーチンワークもそれなりにあるが、それに加えてプロジェクトを進めていく中で突発的に起きる異例ケースの取り回しや、急に刺さり込んでくる経営会議、本国対応業務などを如何にチーム内で業務バランスよく裁いていくかというのが難しい。
何か良い方法はないか探しているのは、大別すると以下の3つ：
1．ミーティングの設定方法
2．チームメンバーごとの業務進捗管理
3．メンバー個人の業務スキルアップ
まず、1．ミーティングの設定方法については、全員を集めたチームミーティングと、メンバーそれぞれとのone-on-oneミーティングをどの程度の頻度で何を主目的として開催するかという点。
いわゆる"戦略系何でも屋"である企画Gというチームの性質上、それぞれの業務や現在進行中プロジェクトの内容はかなり異なっており、それぞれの進捗状況を全員で確認するという作業によって得られる実質的な付加価値は少ない。
一方で、各チームメンバーのタスクに落とし込んでいる業務が大きな流れでは今年度、そして中朝的にどのような経営課題に繋がっているのかという、視座を高く引き上げる場も必要。
でないと仕事が目の間の業務処理になってしまう。
とりあえず今は週に1回のチームミーティングと、各チームメンバーとの週に1回のone-on-oneを実施しているが、次に課題となるのはこのone-on-oneのミーティングの中身でもある、2．チームメンバーごと業務進捗管理。
以前読んだ日経BPのコラムで、部下には定量表現された行動計画を100％やりきる「十割部下」と常にソコソコやっているが99％以下で終える「八割部下」（もちろん五割部下や二割部下もいるだろうが）がいて、十割部下には会議は必要ないが、八割部下には目標を確実にロックして確実にやりきる習慣をつけさせることが大切と謳われていたが、その通りだと思う。
自分自身も上司の部下としてそうありたいし、そのために絶対に必要となるのが仕事のタスク管理化。
「デッドラインから逆算した今日の過ごし方」が自然とできるように身につくまでは、一緒に各自の業務をタスクに分解し、それぞれに掛けるべき時間・労力を常に見定めるスケジュール管理をサポートしてあげなければならない。
相対的に付加価値の低い業務にはある程度の手離れの良さを、逆に付加価値の高いもしくは難易度の高い業務は十分な準備期間と仮説検証を3往復位できるようなスケジュール管理をするなど、こういったコツを体感的に身につけることが重要だ。
そこでマネージャーとして悩ましいのは、各チームメンバーの上記のような業務管理をどのようなツールで一元的に管理していくかということ。
手帳に都度メモったり、各チームメンバーにone-on-oneの前にタスクトラッカー的な進捗管理表を毎回アップデートさせるのも良いのだが、もっとうまくシステマチックに把握できないものかと悩む。
会社のセキュリティポリシーを考えると、あまりフリーソフトやクラウドツールを推奨することもできず、結局は今はノートパッドに書き込んでの紙の管理になってしまっている。
何かオススメの方法があれば、是非教えてください。
そして最後に、チームメンバー個人のスキルアップサポート。
例えば何かの事案を急遽経営会議に諮らなければならないとなった場合に辿るべきプロセスと必要なスキルセットは、ざっくり以下の通り。
・何をどのように見せて、どういった意志決定を諮るべきか-->戦略的思考
・どのためにどのような論理構成・仮説検証が必要か-->ロジカルシンキング・仮説思考
・その仮説を検証するためにどのような情報・データ分析が必要か-->データ分析・フレームワーク
・分析した情報・データをどのようにビジュアル化するか-->事象の構造化・図解の技術
・そのビジュアルを如何にして資料に落とし込むか-->パワーポイントスキル
本当は上から下に色々教え伝えて行きたいのだが、業務の切羽詰まり感はむしろ下から上。
そして個人の興味も下から上にスキルアップしていく中で、次第に上からの下への重要性と全体像としての大きな流れを徐々に把握していくことになるのだろう。自分もそうだったし。
そして上に行けば行くほど、実は業務をこなすことで身につく処理能力では限界突破ができなくなり、他業界の人と接する、洗練された戦略論・経営論に触れる（＝本を読む）、プライベートを充実させるといった仕事外での活動が大切になってくるのだ。
自分自身もまだまだ道半ばではあるが、色々と試行錯誤しながら効果的なチームマネジメントを体現していきたい。
何か参考になる事例があれば、是非とも皆様からのアドバイスをお待ちしております。
Moving forward [仕事]
最近なんだか惰性で生きてる感と日々の仕事での自己実現の狭間で生きてる気がする。
より具体的に言うと、管理職としての自分の業務や立場が明確に認識できてチームの業務整理も体系的にできてきており、今までなかった部署を立ち上げて1年4ヶ月、付加価値のある仕事が自分をある程度介さなくとも回っていく環境を何とか構築できたというプラスの面もある一方で、本当はもっとこれまでと違う仕事をしたいのに現業をクオリティを他部署と比べて相対的に何とか上げながら回していくことで業務時間のほとんど全てを使ってしまっている状況がある。
まだまだ自分自身がより高い次元へステップアップしなければならないという焦りと、マネージャーとしてチームメンバーのスキルアップをしっかりと指導していかなければならないという思いの間で悩むことも多い。
元々演繹法的な意志決定が苦手（というか、あまり好きではない）ということもあって、部下の指導についても一方的な決めつけありきの指導はせず、誰が聞いてもそれしかないというレベルまで情報収集や論理構築をした上で方針決定する傾向にあり、いくら時間が合っても足りない感じ。
チームメンバーの今後のキャリアアップに何とか貢献してあげたい気持ちが真摯にある一方で、○○のチームはさすがだなと思われたい下心も正直あって、その間の手離れの良さを如何に見定めるかに思い悩む日々。
でも、日々こういう悩みを抱えながら過ごせるというのはずっと希望してきたことでもあり、そういう環境を与えてくれた周りの人々には本当に感謝一言。
それを何とか結果、成果に繋げていきたい今日この頃。
より具体的に言うと、管理職としての自分の業務や立場が明確に認識できてチームの業務整理も体系的にできてきており、今までなかった部署を立ち上げて1年4ヶ月、付加価値のある仕事が自分をある程度介さなくとも回っていく環境を何とか構築できたというプラスの面もある一方で、本当はもっとこれまでと違う仕事をしたいのに現業をクオリティを他部署と比べて相対的に何とか上げながら回していくことで業務時間のほとんど全てを使ってしまっている状況がある。
まだまだ自分自身がより高い次元へステップアップしなければならないという焦りと、マネージャーとしてチームメンバーのスキルアップをしっかりと指導していかなければならないという思いの間で悩むことも多い。
元々演繹法的な意志決定が苦手（というか、あまり好きではない）ということもあって、部下の指導についても一方的な決めつけありきの指導はせず、誰が聞いてもそれしかないというレベルまで情報収集や論理構築をした上で方針決定する傾向にあり、いくら時間が合っても足りない感じ。
チームメンバーの今後のキャリアアップに何とか貢献してあげたい気持ちが真摯にある一方で、○○のチームはさすがだなと思われたい下心も正直あって、その間の手離れの良さを如何に見定めるかに思い悩む日々。
でも、日々こういう悩みを抱えながら過ごせるというのはずっと希望してきたことでもあり、そういう環境を与えてくれた周りの人々には本当に感謝一言。
それを何とか結果、成果に繋げていきたい今日この頃。
欧州視察研修2011~イタリア編 [仕事]
更新間隔が空いてしまったが、11月上旬に行った欧州視察研修の続きのイタリア編を。
フランスでがっつり朝から晩までの現地視察を行った翌朝は朝一番の便でローマ入り。
ここローマにある現地法人と、そのジョイントベンチャーパートナーを視察するのが仕事の目的。
2010年5月にも家族で訪れたローマだったが、改めて空港からホテルに向かうだけでバスの車窓から見える景色に歴史的建造物がひしめき合っている･･･というよりも街全体が2000年前の遺跡そのままを残しているのに驚く。
ちなみにローマではまだ地下鉄が2本しか走っておらず、随分前から3本目のC線を建設中なのだが、少し掘ると遺跡に当たるので全く工事が進まないそうだ。
着いたその日はランチの後は駆け足での観光タイムとなったが、個人的に最も楽しみにしていたのは去年はあまりの長蛇の列で断念したバチカンへ入ることができたこと。
この日は平日で雨模様だったので、観光客も少なかったようだ。
ご存じの通りバチカンは世界最小の国家で総面積0.44㎢、人口僅か800人程度なのだが、それでも主権国家なので統治組織も存在している。
もちろんそもそもの存在意義はカトリックの総本山としてローマ教皇が居住しているという点だが。
現在のローマ教皇はベネディクト16世だが、前任（という表現が良いかどうかは分からないが）のヨハネ・パウロ2世が30年以上にわたる統治を実施したために、後任者としてはまた余りに長期の在任期間とならないように、伝統を重んじる保守的な姿勢かつ既に高齢であるベネディクト16世が選ばれたという話もあるらしい。
（写真左手側の建物の最上階の右から二番目がローマ教皇の執務室だそう）
ちなみにベネディクト16世はドイツ出身で、その他の候補者としては黒人やアジア人もいたそうだ。
話がそれたが、バチカンに入るとバチカン博物館を抜けてシスティーナ礼拝堂、そしてサンピエトロ大聖堂へという流れになる。
システィーナ礼拝堂はミケランジェロの描いた壮大な壁画が有名だが、まさに圧巻だった。
サイズ的には天井の高い大きな体育館といったものだが、ここでは壁画の保存のため写真撮影も禁止だし、ガイドによる説明も息に含まれる湿気が壁画にダメージを与えるという理由から大々的に行えないという徹底ぶり。
壁画の説明はWikipediaにでも譲るが、宗教美術に詳しくない僕でも見たことのある絵を含めて壁面から天井にびっしり描かれており、圧巻だった。
一時は煤で真っ黒になっていた礼拝堂の絵を10年以上の歳月をかけて修復したのが日本テレビの援助によるものというのにも驚いた（当時どれほど煤で汚れてしまっていたかというのは天井の隅の一部に当時のままの一角を残していることで比べて見ることができる）。
システィーナ礼拝堂を抜けると、世界最高に豪華絢爛といわれるサンピエトロ大聖堂へ。
よくぞここまでと、正直美しいと思うよりも畏怖の念を感じてしまうほどの大理石をちりばめた豪奢な作り。
壁面にあるモザイク画も、とてもモザイクとは思えない程の細やかさで、ただただ圧倒される。
一方で全ての彫刻、建造物、壁画には時には明示的に時には暗示的に当時の権力者（=スポンサー）が分かるような記やストーリーが隠されており、数百年におよび権力闘争の産物でもあると考えると、信仰と平和というものの関係を考えさせられる。
正直なところ、無宗教者からすると理解を超えている部分があまりに多い。
バチカン観光中に雨が土砂降りになったため、その後はホテルに戻るしかなかったのだが、短い時間でも市内のホテルから少し行くだけで歴史的建造物何でもござれというローマは、その歴史の古さといい量といい、スケール感がすごい。
翌日は朝から晩まで仕事漬けとなったが、個人的には参考になることが多すぎてできればあと2日ほど真剣に仕事目的で滞在したかったほどの充実度だった。
どれほど充実していたかというと、その後のローマでの自由時間を全てホテルの部屋に籠もって覚えているうちに訪問録を取りまとめ、帰りの飛行機の中でも寝る間を惜しんで成田に着くまでにA4 20枚ほどのレポートをまとめ上げたほどだった。
その後この2週間ほどで何度も読み返したが、日本の金融業界、自分の会社、そして自分の業務への示唆に富んでおり、何度思い返しても新たな発見がある。
残念ながらBlogでは仕事内容は一切書けないが、とにかく充実した一週間の欧州視察だった。
久々に飲んだ本場のフランスワインも、最後のローマでのディナーで堪能したアマローネもおいしかったし、また近い将来もう一度海外で働きたいという思いを強くした旅でもあった。
フランスでがっつり朝から晩までの現地視察を行った翌朝は朝一番の便でローマ入り。
ここローマにある現地法人と、そのジョイントベンチャーパートナーを視察するのが仕事の目的。
2010年5月にも家族で訪れたローマだったが、改めて空港からホテルに向かうだけでバスの車窓から見える景色に歴史的建造物がひしめき合っている･･･というよりも街全体が2000年前の遺跡そのままを残しているのに驚く。
ちなみにローマではまだ地下鉄が2本しか走っておらず、随分前から3本目のC線を建設中なのだが、少し掘ると遺跡に当たるので全く工事が進まないそうだ。
着いたその日はランチの後は駆け足での観光タイムとなったが、個人的に最も楽しみにしていたのは去年はあまりの長蛇の列で断念したバチカンへ入ることができたこと。
この日は平日で雨模様だったので、観光客も少なかったようだ。
ご存じの通りバチカンは世界最小の国家で総面積0.44㎢、人口僅か800人程度なのだが、それでも主権国家なので統治組織も存在している。
もちろんそもそもの存在意義はカトリックの総本山としてローマ教皇が居住しているという点だが。
現在のローマ教皇はベネディクト16世だが、前任（という表現が良いかどうかは分からないが）のヨハネ・パウロ2世が30年以上にわたる統治を実施したために、後任者としてはまた余りに長期の在任期間とならないように、伝統を重んじる保守的な姿勢かつ既に高齢であるベネディクト16世が選ばれたという話もあるらしい。
（写真左手側の建物の最上階の右から二番目がローマ教皇の執務室だそう）
ちなみにベネディクト16世はドイツ出身で、その他の候補者としては黒人やアジア人もいたそうだ。
話がそれたが、バチカンに入るとバチカン博物館を抜けてシスティーナ礼拝堂、そしてサンピエトロ大聖堂へという流れになる。
システィーナ礼拝堂はミケランジェロの描いた壮大な壁画が有名だが、まさに圧巻だった。
サイズ的には天井の高い大きな体育館といったものだが、ここでは壁画の保存のため写真撮影も禁止だし、ガイドによる説明も息に含まれる湿気が壁画にダメージを与えるという理由から大々的に行えないという徹底ぶり。
壁画の説明はWikipediaにでも譲るが、宗教美術に詳しくない僕でも見たことのある絵を含めて壁面から天井にびっしり描かれており、圧巻だった。
一時は煤で真っ黒になっていた礼拝堂の絵を10年以上の歳月をかけて修復したのが日本テレビの援助によるものというのにも驚いた（当時どれほど煤で汚れてしまっていたかというのは天井の隅の一部に当時のままの一角を残していることで比べて見ることができる）。
システィーナ礼拝堂を抜けると、世界最高に豪華絢爛といわれるサンピエトロ大聖堂へ。
よくぞここまでと、正直美しいと思うよりも畏怖の念を感じてしまうほどの大理石をちりばめた豪奢な作り。
壁面にあるモザイク画も、とてもモザイクとは思えない程の細やかさで、ただただ圧倒される。
一方で全ての彫刻、建造物、壁画には時には明示的に時には暗示的に当時の権力者（=スポンサー）が分かるような記やストーリーが隠されており、数百年におよび権力闘争の産物でもあると考えると、信仰と平和というものの関係を考えさせられる。
正直なところ、無宗教者からすると理解を超えている部分があまりに多い。
バチカン観光中に雨が土砂降りになったため、その後はホテルに戻るしかなかったのだが、短い時間でも市内のホテルから少し行くだけで歴史的建造物何でもござれというローマは、その歴史の古さといい量といい、スケール感がすごい。
翌日は朝から晩まで仕事漬けとなったが、個人的には参考になることが多すぎてできればあと2日ほど真剣に仕事目的で滞在したかったほどの充実度だった。
どれほど充実していたかというと、その後のローマでの自由時間を全てホテルの部屋に籠もって覚えているうちに訪問録を取りまとめ、帰りの飛行機の中でも寝る間を惜しんで成田に着くまでにA4 20枚ほどのレポートをまとめ上げたほどだった。
その後この2週間ほどで何度も読み返したが、日本の金融業界、自分の会社、そして自分の業務への示唆に富んでおり、何度思い返しても新たな発見がある。
残念ながらBlogでは仕事内容は一切書けないが、とにかく充実した一週間の欧州視察だった。
久々に飲んだ本場のフランスワインも、最後のローマでのディナーで堪能したアマローネもおいしかったし、また近い将来もう一度海外で働きたいという思いを強くした旅でもあった。
欧州視察研修2011~フランス編 [仕事]
何とか無事に終了したフランスはパリからローマへの一週間にわたる欧州視察研修。
もちろん最大の目的はお客様をお連れしての現地視察だったのだが、プライベートな自由時間はほとんどないものの個人的には一年ぶりのヨーロッパを肌で実感でき、疲れはしたが良い思い出になった。
仕事としての収穫も多く、今回の旅で学んだ他国の取り組みをどうやって日本で生かすかに明日からまた集中したい。
本来目的は仕事ではあるが、外国に行った場合はその国の文化や歴史を知ることも背景情報への理解としては非常に重要なわけで、ミーティング日程の合間を縫っていくつかの観光名所にも訪れたので、その内容中心のエントリーを。
まずは朝4時半にシャルルドゴール空港に着いてからいったんホテルに寄り、その後訪れた早朝の凱旋門。
そして暗くてよく分からないが、シャイヨー宮から眺めるエッフェル塔。
その後お約束のベルサイユ宮殿にも足を伸ばし、午後はモンマルトルの丘へ。
サクレ・クール寺院が1919年という比較的新しい時代にできたということは、恥ずかしながら今回初めて知った。
その横のテアトル広場ではいつも通り画家が似顔絵を描いたり自分の絵を売ったりしている。
一年ぶりのパリは何も変わっていないと思いきや、例えば道行くタクシーの多くが車上ランプ（空車時は緑、乗車時は赤に点灯）を備えていたり、景気が悪化してスリや物乞いが増えていたり（幸い誰も被害には遭わなかったが）と、時間の流れと欧州危機の生活圏への影響度合いを感じされられるものだった。
仕事の面では、去年まで一緒に働いていたメンバーにも何人か再会できたし、今回の視察旅行のコーディネートを日本から相当量のメールや電話でやりとりしながら準備していた相手と直接会って話ができたのが感慨深かった。
駆け足で2日間を終え、次の目的地ローマへと旅立つ。つづく。
もちろん最大の目的はお客様をお連れしての現地視察だったのだが、プライベートな自由時間はほとんどないものの個人的には一年ぶりのヨーロッパを肌で実感でき、疲れはしたが良い思い出になった。
仕事としての収穫も多く、今回の旅で学んだ他国の取り組みをどうやって日本で生かすかに明日からまた集中したい。
本来目的は仕事ではあるが、外国に行った場合はその国の文化や歴史を知ることも背景情報への理解としては非常に重要なわけで、ミーティング日程の合間を縫っていくつかの観光名所にも訪れたので、その内容中心のエントリーを。
まずは朝4時半にシャルルドゴール空港に着いてからいったんホテルに寄り、その後訪れた早朝の凱旋門。
そして暗くてよく分からないが、シャイヨー宮から眺めるエッフェル塔。
その後お約束のベルサイユ宮殿にも足を伸ばし、午後はモンマルトルの丘へ。
サクレ・クール寺院が1919年という比較的新しい時代にできたということは、恥ずかしながら今回初めて知った。
その横のテアトル広場ではいつも通り画家が似顔絵を描いたり自分の絵を売ったりしている。
一年ぶりのパリは何も変わっていないと思いきや、例えば道行くタクシーの多くが車上ランプ（空車時は緑、乗車時は赤に点灯）を備えていたり、景気が悪化してスリや物乞いが増えていたり（幸い誰も被害には遭わなかったが）と、時間の流れと欧州危機の生活圏への影響度合いを感じされられるものだった。
仕事の面では、去年まで一緒に働いていたメンバーにも何人か再会できたし、今回の視察旅行のコーディネートを日本から相当量のメールや電話でやりとりしながら準備していた相手と直接会って話ができたのが感慨深かった。
駆け足で2日間を終え、次の目的地ローマへと旅立つ。つづく。
意志決定の質 [仕事]
今週末に読んだとあるビジネス関連書にあった、意志決定における認知バイアスを見抜く12の質問。
意志決定者が自問すべき質問
1.提案しているチームが私利私欲にかられてミスを犯したのではないかと疑う理由があるか。
2.チームは、提案に惚れ込んでいるか。
3.チームの中に反対意見があったか。それは十分検討されたのか。
提案者に問うべき質問
4.今でも印象に深く残っている成功事例との類似性が、分析に過度の影響を及ぼす恐れはないか。
5.提案には信頼できる代替案が含まれているか。
6.1年後にこれと同じ意志決定を繰り返さなければならないとしたら、どのような情報が必要になるか。それを今入手できるか。
7.数字の出所を承知しているか。根拠のない数字があるか。過去からの推定があるか。あるいは、特定のアンカリングを用いる動機があるか。
8.ある分野で成功した人や組織、あるいは手法が、他の分野でもうまくいくと、チームは考えているのか。
9.提案している人達は過去の決定にこだわりすぎていないか。
提案を評価するための質問
10.基本ケースは楽観的すぎないか。
11.最悪のケースは本当に最悪か。
12.提案しているチームは用心深すぎるか。
こうやって文章だけを見ていてもイマイチ実感がわかないが、去年一年間で自分が少しでも関係した社内意志決定に当てはめてみると、一気にリアリティが増す。
自分の判断で完結するような仕事はまだまだ小さいので、どちらかと言えば自分が提案者の一人となってマネジメントへ上程し、かつ、結果的に想定通りに行かなかった物と重ね合わせてみると、思い当たる節がいくつもある。
開き直って言う訳ではないが、まずかった点は自分にも責任があった物として正しく認識し、「では次に似たような場面に遭遇すればどのような行動を取るべきか？」を日々考えて実践することが肝要。
スタッフからマネージャー、そしてさらに上の役職を目指していくためには、それぞれのレベルでその意志決定の因果律を何度も経験し、ロジックと勘どころの両方を磨いていくのがビジネスマンの責務だと思う。
上記の因果律を正しく蓄積するために必要だと思うのは、正しい考え方をすること。
定石の上に必要な個別対応を踏まえ、他の人や部署と議論や話し合いをしっかりとこなし、反論もしっかりと吟味すること。
これが大事なのだが、日本の会社組織だとこれがなかなか難しい。
「もう役員間で合意がなされた件なので」とか「その件になるとうちの部署だけでは決められないので」といった決まり文句で、社内規則や職務分掌上の「正しい」ではなく、論理的に「正しい」思考・検討プロセスが阻害されてしまうことが多々ある。
それを乗り越えて組織を導くのがマネージャーの役割なのだが、全ての案件に同様の対応をしていてはとても時間が足りない。
そのためには案件の重要度（order of magnitude）をタイムリーに見極めていく必要があるのだが、そのためには自分の業務範疇での意志決定が必要になってきて、冒頭のチェックリストにまた戻る。
つまり、社長、役員、シニアマネージャー、マネージャー、スタッフ、そのポジションにかかわらず、皆それぞれのレベルで意志決定の質を磨いていかないと組織の強化には繋がらないのだ。
そしてさらに難しいことは、目の前の日々の業務を処理していく業務経験だけでは上記のチェックリストで求められる項目全てを強化できないと言うこと。
仕事のクオリティを上げるためには、仕事以外のこと、職場以外の人との接点を増やさなければならないのだ。
最近深夜残業がずっと続いている自分への自己反省を込めて。
意志決定者が自問すべき質問
1.提案しているチームが私利私欲にかられてミスを犯したのではないかと疑う理由があるか。
2.チームは、提案に惚れ込んでいるか。
3.チームの中に反対意見があったか。それは十分検討されたのか。
提案者に問うべき質問
4.今でも印象に深く残っている成功事例との類似性が、分析に過度の影響を及ぼす恐れはないか。
5.提案には信頼できる代替案が含まれているか。
6.1年後にこれと同じ意志決定を繰り返さなければならないとしたら、どのような情報が必要になるか。それを今入手できるか。
7.数字の出所を承知しているか。根拠のない数字があるか。過去からの推定があるか。あるいは、特定のアンカリングを用いる動機があるか。
8.ある分野で成功した人や組織、あるいは手法が、他の分野でもうまくいくと、チームは考えているのか。
9.提案している人達は過去の決定にこだわりすぎていないか。
提案を評価するための質問
10.基本ケースは楽観的すぎないか。
11.最悪のケースは本当に最悪か。
12.提案しているチームは用心深すぎるか。
こうやって文章だけを見ていてもイマイチ実感がわかないが、去年一年間で自分が少しでも関係した社内意志決定に当てはめてみると、一気にリアリティが増す。
自分の判断で完結するような仕事はまだまだ小さいので、どちらかと言えば自分が提案者の一人となってマネジメントへ上程し、かつ、結果的に想定通りに行かなかった物と重ね合わせてみると、思い当たる節がいくつもある。
開き直って言う訳ではないが、まずかった点は自分にも責任があった物として正しく認識し、「では次に似たような場面に遭遇すればどのような行動を取るべきか？」を日々考えて実践することが肝要。
スタッフからマネージャー、そしてさらに上の役職を目指していくためには、それぞれのレベルでその意志決定の因果律を何度も経験し、ロジックと勘どころの両方を磨いていくのがビジネスマンの責務だと思う。
上記の因果律を正しく蓄積するために必要だと思うのは、正しい考え方をすること。
定石の上に必要な個別対応を踏まえ、他の人や部署と議論や話し合いをしっかりとこなし、反論もしっかりと吟味すること。
これが大事なのだが、日本の会社組織だとこれがなかなか難しい。
「もう役員間で合意がなされた件なので」とか「その件になるとうちの部署だけでは決められないので」といった決まり文句で、社内規則や職務分掌上の「正しい」ではなく、論理的に「正しい」思考・検討プロセスが阻害されてしまうことが多々ある。
それを乗り越えて組織を導くのがマネージャーの役割なのだが、全ての案件に同様の対応をしていてはとても時間が足りない。
そのためには案件の重要度（order of magnitude）をタイムリーに見極めていく必要があるのだが、そのためには自分の業務範疇での意志決定が必要になってきて、冒頭のチェックリストにまた戻る。
つまり、社長、役員、シニアマネージャー、マネージャー、スタッフ、そのポジションにかかわらず、皆それぞれのレベルで意志決定の質を磨いていかないと組織の強化には繋がらないのだ。
そしてさらに難しいことは、目の前の日々の業務を処理していく業務経験だけでは上記のチェックリストで求められる項目全てを強化できないと言うこと。
仕事のクオリティを上げるためには、仕事以外のこと、職場以外の人との接点を増やさなければならないのだ。
最近深夜残業がずっと続いている自分への自己反省を込めて。
Work <--> Life バランス [仕事]
最近すっかり壊れているもの、それはワークライフバランス。
簡単に言うと、帰るの遅すぎ。しかもマネージャーなので残業代ゼロだし。
フランスにいた頃は平均して7時過ぎ、遅くとも8時半には帰っていたし、職場も8時を過ぎるとドンドン同僚が帰宅して電気が消えていく感じだった。
それが日本では一息つくのが夜8時半、そこからもう一仕事取りかかって気づけば10時半、そこからスパートをかけて何とか11時過ぎには会社を出るように片付ける・・・なんて日々が続いている。
あんなにワークライフバランスを重視する国に３年もいて、その制度に惹かれたにもかかわらず、結局帰国してからは少なくとも時間配分についてはすっかり日本のビジネス習慣に戻ってしまってる。
原因その１は業務量が多すぎる上に自分で直接やり過ぎているところ。
とはいえ既にチームメンバーもかなりのオーバーキャパシティー状態になっているし、ヘッドカウント的には空きがある状態（＝そもそも必要な陣容に足りていない）ので、今は過渡期としてある程度自分もプレイングマネージャーにならざるを得ない。
とはいえある程度受ける業務を絞っていかないとこれ以上は回らないので、例え突発的におきた報告事項や役員会への上程議題が自分の興味をそそりまくるトピックであっても、ある程度取捨選択して受けていかねばなるまい。
一方で若さというか何というか、自分が関われることは全て120％のクオリティで全て対応したいという衝動を抑えるのも大変。
原因その２は仕事以外の人生を充実させようという自分自身の意識の欠如かな。
ワーカホリックになる誘惑を断ち切って、もっと家族と過ごす時間を作らないと行けない。
フランスにいた頃は手軽に行けたフランス国内の田舎巡りがすごくいいきっかけになったのだが、日本はどこに行っても込んでるし、地方色は薄いし、何より旅行にかかる値段が高いしと、週末も出不精になってしまっている。
そんなバランスを取り戻すべく、折角の３連休なので、まずは明日は恐竜大好きのちび太を上野国立科学博物館の恐竜博２０１１に連れて行く予定。
ティラノサウルスがしゃがんだ姿勢で待ち伏せる姿を世界で初めて復元しているそうで、"元"恐竜好きのパパとしてもホント楽しみ。
簡単に言うと、帰るの遅すぎ。しかもマネージャーなので残業代ゼロだし。
フランスにいた頃は平均して7時過ぎ、遅くとも8時半には帰っていたし、職場も8時を過ぎるとドンドン同僚が帰宅して電気が消えていく感じだった。
それが日本では一息つくのが夜8時半、そこからもう一仕事取りかかって気づけば10時半、そこからスパートをかけて何とか11時過ぎには会社を出るように片付ける・・・なんて日々が続いている。
あんなにワークライフバランスを重視する国に３年もいて、その制度に惹かれたにもかかわらず、結局帰国してからは少なくとも時間配分についてはすっかり日本のビジネス習慣に戻ってしまってる。
原因その１は業務量が多すぎる上に自分で直接やり過ぎているところ。
とはいえ既にチームメンバーもかなりのオーバーキャパシティー状態になっているし、ヘッドカウント的には空きがある状態（＝そもそも必要な陣容に足りていない）ので、今は過渡期としてある程度自分もプレイングマネージャーにならざるを得ない。
とはいえある程度受ける業務を絞っていかないとこれ以上は回らないので、例え突発的におきた報告事項や役員会への上程議題が自分の興味をそそりまくるトピックであっても、ある程度取捨選択して受けていかねばなるまい。
一方で若さというか何というか、自分が関われることは全て120％のクオリティで全て対応したいという衝動を抑えるのも大変。
原因その２は仕事以外の人生を充実させようという自分自身の意識の欠如かな。
ワーカホリックになる誘惑を断ち切って、もっと家族と過ごす時間を作らないと行けない。
フランスにいた頃は手軽に行けたフランス国内の田舎巡りがすごくいいきっかけになったのだが、日本はどこに行っても込んでるし、地方色は薄いし、何より旅行にかかる値段が高いしと、週末も出不精になってしまっている。
そんなバランスを取り戻すべく、折角の３連休なので、まずは明日は恐竜大好きのちび太を上野国立科学博物館の恐竜博２０１１に連れて行く予定。
ティラノサウルスがしゃがんだ姿勢で待ち伏せる姿を世界で初めて復元しているそうで、"元"恐竜好きのパパとしてもホント楽しみ。
チェンジマネジメント [仕事]
何度読み直しても新たな発見がある、僕の仕事上のバイブルとも言える三枝匡戦略３部作の一つ、『V字回復の経営』。
残り二つの『戦略プロフェッショナル』と『経営パワーの危機』と比べると、よりチェンジマネジメントにおけるマインドチェンジの重要性にフォーカスしていると思う。
初めて読んだときからずっとまねをしたいと思っていたのが、潰れかけた事業部を立て直すために精鋭を集めて徹底的な課題洗い出しを行う合宿のシーン。
実は先週、状況は異なるが丸一日缶詰でのマネージャーだけでのオフサイトミーティングを実施した。
本の中の世界とは、見た目の業績がそこまで悪くなかったり（むしろ上半期では歴史上初のトップシェアをとったりもしたのだが）、製造業ではなく金融業であるため生産・在庫・値付けと行った課題が全く異なっていたりと前提条件は大きく異なるが、それでも「何かを変えなければこれ以上の伸びは到底望めない」という危機感は、部門の戦略担当として相当の焦りを感じている点は同じ。
そしてその何かとは、仕事や組織の仕組みももちろんだが、そこで働くミドルの意識改革が絶対に必要で、そのために危機感を如何に共有するかをこの半年試行錯誤してきた。
今丸一日のオフサイトミーティングを終えてみて、個人的な達成感は80％。
完全に本音でお互いぶつかり合えたかというとまだまだだったが、それでもお互いのチームにまで首を突っ込んで本質的な課題が何か、どうすればそれを解決できるかという方向性を議論し共有できたことについては非常によかった。
今回課題解決のための議論を重ねる中で気づいたのは、マネージャーにも大別すると２タイプがいるということ。
一つは、与えられた職務権限や社内規則の中で解決しようと思うタイプ。
もう一つは、目的を明確化し、その目的を達成するために既存のルールが障害となるのであれば、そのルールから疑って変えていこうとするタイプ。
どちらのタイプもより活躍できる場面や時代はあると思うが、僕は既に過去経験して知っていることへの対応力よりも、出会ったことのない問題に直面したときにどういう思考回路で解決に取り組もうとするのかが、この市場が飽和して縮小に向かいつつある日本で働くこれからのビジネスマンの成功の９９％を決めると思っている。
その場合必要となるのは戦略だったりフレームワークだったりするのだが、戦略はまだ実行していない以上仮説に過ぎず、その仮説の精度を高めるのはロジック、論理的思考しかない。
そしてその論理的思考を元に合意形成を図ろうとすると、論理的な文章力と会話力（含 質問力）が求められる。
これまでのキャリアの中で比較的多様な経験を積んでこれたのだが、自分自身まだまだで、特に質問して最終的に高い次元で納得感を醸成して人を動かすための質問力が足りない。
これは簡単ではないのだが、避けて通るわけにも行かない。
以前読んだ佐々木常夫の著書でも、マネージャーとしてのコミュニケーション業務の重要性に加えて「黙知はダメ、言語知」と何度も触れていが、まさにその通りだと思う。
まさにその言語知のために、お互いの業務に閉じこもってセクショナリズム化するのではなく、疑問に思えば相手のテリトリーにまで首を突っ込んで聞く、議論する、反論する、納得する、やることを決める、というプロセスは絶対に必要だなと改めて感じた。
さて、実際そういったやりとりを経て、クイックウィンで対応した方がよいと全員が感じたものがいくつか洗い出された。
これらのアイテムについては月曜日以降如何に早く一発目の成果を出すかに掛かっているので、ここは全力を挙げて部門のチームプレーを発揮したいし、立場上その取りまとめを全力で実施したい。
- 作者: 三枝 匡
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
- 発売日: 2001/09/17
- メディア: 単行本
残り二つの『戦略プロフェッショナル』と『経営パワーの危機』と比べると、よりチェンジマネジメントにおけるマインドチェンジの重要性にフォーカスしていると思う。
初めて読んだときからずっとまねをしたいと思っていたのが、潰れかけた事業部を立て直すために精鋭を集めて徹底的な課題洗い出しを行う合宿のシーン。
実は先週、状況は異なるが丸一日缶詰でのマネージャーだけでのオフサイトミーティングを実施した。
本の中の世界とは、見た目の業績がそこまで悪くなかったり（むしろ上半期では歴史上初のトップシェアをとったりもしたのだが）、製造業ではなく金融業であるため生産・在庫・値付けと行った課題が全く異なっていたりと前提条件は大きく異なるが、それでも「何かを変えなければこれ以上の伸びは到底望めない」という危機感は、部門の戦略担当として相当の焦りを感じている点は同じ。
そしてその何かとは、仕事や組織の仕組みももちろんだが、そこで働くミドルの意識改革が絶対に必要で、そのために危機感を如何に共有するかをこの半年試行錯誤してきた。
今丸一日のオフサイトミーティングを終えてみて、個人的な達成感は80％。
完全に本音でお互いぶつかり合えたかというとまだまだだったが、それでもお互いのチームにまで首を突っ込んで本質的な課題が何か、どうすればそれを解決できるかという方向性を議論し共有できたことについては非常によかった。
今回課題解決のための議論を重ねる中で気づいたのは、マネージャーにも大別すると２タイプがいるということ。
一つは、与えられた職務権限や社内規則の中で解決しようと思うタイプ。
もう一つは、目的を明確化し、その目的を達成するために既存のルールが障害となるのであれば、そのルールから疑って変えていこうとするタイプ。
どちらのタイプもより活躍できる場面や時代はあると思うが、僕は既に過去経験して知っていることへの対応力よりも、出会ったことのない問題に直面したときにどういう思考回路で解決に取り組もうとするのかが、この市場が飽和して縮小に向かいつつある日本で働くこれからのビジネスマンの成功の９９％を決めると思っている。
その場合必要となるのは戦略だったりフレームワークだったりするのだが、戦略はまだ実行していない以上仮説に過ぎず、その仮説の精度を高めるのはロジック、論理的思考しかない。
そしてその論理的思考を元に合意形成を図ろうとすると、論理的な文章力と会話力（含 質問力）が求められる。
これまでのキャリアの中で比較的多様な経験を積んでこれたのだが、自分自身まだまだで、特に質問して最終的に高い次元で納得感を醸成して人を動かすための質問力が足りない。
これは簡単ではないのだが、避けて通るわけにも行かない。
以前読んだ佐々木常夫の著書でも、マネージャーとしてのコミュニケーション業務の重要性に加えて「黙知はダメ、言語知」と何度も触れていが、まさにその通りだと思う。
- 作者: 佐々木 常夫
- 出版社/メーカー: WAVE出版
- 発売日: 2010/02/20
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
まさにその言語知のために、お互いの業務に閉じこもってセクショナリズム化するのではなく、疑問に思えば相手のテリトリーにまで首を突っ込んで聞く、議論する、反論する、納得する、やることを決める、というプロセスは絶対に必要だなと改めて感じた。
さて、実際そういったやりとりを経て、クイックウィンで対応した方がよいと全員が感じたものがいくつか洗い出された。
これらのアイテムについては月曜日以降如何に早く一発目の成果を出すかに掛かっているので、ここは全力を挙げて部門のチームプレーを発揮したいし、立場上その取りまとめを全力で実施したい。
駆け出しマネジメント論 [仕事]
日本に戻ってきて気がつくと早10ヶ月目を迎えようとしている。
今やすっかり日本人丸出しの深夜残業（残業代でないけど）コースにどっぷりと浸かってしまっているが、一方で特にマネージャー層に対する「これで良いのか日本人！」と言う思いは渡仏前よりも確実強まっている。
これで良いのか！その１：目的志向ではなく、プロセスドリブンな仕事の進め方
まず気になるのはこれ。
「そもそも何のためにやっているのか」とか「せっかくやる以上は全身全霊をかけて意味のあるものに」という目的志向になる前に「規定された承認プロセス」や「与えられた権限範囲」の中で小さく正しく間違わずに、という意識が働いているケースが多い。
切羽詰まった案件にもかかわらず順番通り社内便で決裁書を回していたり、これ以上言うと他部署の仕事に口を挟むことになるので・・・と、遠慮して会議の場で発言しない管理職をよく目にするが、マネージャーとして生計を立てているプロである以上は、あるべき姿を追求するための「なぜ？」「そもそもどうあるべき？」をあきらめてはいけない。
個人としての他人を尊重することと、仕事でのプロフェッショナリズムの追求は全く別物なのだが、これをきっちり整理した上での建設的な本音トークが出来る場の設定がなかなか難しい。
これで良いのか！その２：マネジメントリテラシーの不足
ある意味で上記の結果とも言えるのだが、「もし自分がヘッドだったら、決定権のあるマネジメントだったら」という視点で日々の業務からプラスアルファの付加価値を引き出そうという動きが少ない。
これまでと同じく、与えられた仕事を100％きっちりこなすこと（これだけでも人数が減って業務負荷が高まっている今日では容易ではないのだが）ができて初めて評価としてはゼロ地点に立てて、そこから昨日とは違う新たなチェンジを生み出して初めてプラス評価、という認識で働いてるマネージャークラスが少ない。
これで良いのか！その３：チームマネジメントをマネージャーの職務の最優先課題と位置づける意識が低い
リソースが足りないなどの理由でマネージャーがプレイヤー化しているケースが多い。
そうなると必然的にチームメンバーと同じ目線となってしまい、本来本当はN+1のレイヤーからの視点でチームの仕事を俯瞰しなければならないのに、メンバーと一緒になって会社の愚痴を飲み会でこぼしたりしている。
とまあ偉そうに書き綴ってみたものの、実はこれ全て自分への戒めの言葉。
こうならないように、と自分のマネジメントスタイルを常に反芻しながら業務に当たっているつもりが、業務量に圧倒されるうちにいつの間にか意識が緩んで上記の領域に踏み込んでしまって、帰宅途中に電車の中でひたすら一人後悔と反省を繰り返すということも多い。
特に適切な権限委譲を伴う業務分担というのが自分の今の最大の課題で、自分の理想像を追い求めながら現実に出来ていることとの間にギャップを感じる毎日だが、改めて身にしみて思うのは、スタッフとしての優秀さとマネージャーとしての優秀さは全く別物である・・・むしろ相反する場合もあるということ。
例えば具体的には「もし自分だったらこうするのに」という思いをコントロールして、しっかりと権限委譲し、成果物に対しては対外的な責任を一手に負うといった点。
本当に有難いことに今のチームには超がつくほどの優秀なメンバーが揃っているので上記の不満を感じることは希だが、どんなチームメンバーが来ても上記を貫けるかというと、不安もよぎる。
（もちろん期待するレベルに達しない場合は重点的にサポートする前提だけど）
一方でマネージャーとしての喜びは、何よりチームメンバーの高評価を他のマネージャーから聞くとき。
如何にしてチームメンバーに次のステップを用意するか、最高の形で他部署へ売り込んでいくかを常日頃考えているつもりなので、そういった評価を耳にしたときは自分のことよりもうれしい。
結果として異動した先の部門が喜んでくれて、異動したメンバーもハッピーで、さらに会社にとっても適材適所でプラス効果があるという道を作り上げるのがまさにwin-winソリューションだし、自分の仕事の99％を占めるという意識でいるつもり。
まだまだ駆け出しマネージャーの身で、なってみる前に想像していた困難と実際なってみた上で直面するリアルな課題は全く次元の違うものだが、そんな毎日を乗り越えることで少しずつ自分が鍛えられているのも分かる。
何事も、言うは易し行うは難しとは、まさにその通りですな。
今やすっかり日本人丸出しの深夜残業（残業代でないけど）コースにどっぷりと浸かってしまっているが、一方で特にマネージャー層に対する「これで良いのか日本人！」と言う思いは渡仏前よりも確実強まっている。
これで良いのか！その１：目的志向ではなく、プロセスドリブンな仕事の進め方
まず気になるのはこれ。
「そもそも何のためにやっているのか」とか「せっかくやる以上は全身全霊をかけて意味のあるものに」という目的志向になる前に「規定された承認プロセス」や「与えられた権限範囲」の中で小さく正しく間違わずに、という意識が働いているケースが多い。
切羽詰まった案件にもかかわらず順番通り社内便で決裁書を回していたり、これ以上言うと他部署の仕事に口を挟むことになるので・・・と、遠慮して会議の場で発言しない管理職をよく目にするが、マネージャーとして生計を立てているプロである以上は、あるべき姿を追求するための「なぜ？」「そもそもどうあるべき？」をあきらめてはいけない。
個人としての他人を尊重することと、仕事でのプロフェッショナリズムの追求は全く別物なのだが、これをきっちり整理した上での建設的な本音トークが出来る場の設定がなかなか難しい。
これで良いのか！その２：マネジメントリテラシーの不足
ある意味で上記の結果とも言えるのだが、「もし自分がヘッドだったら、決定権のあるマネジメントだったら」という視点で日々の業務からプラスアルファの付加価値を引き出そうという動きが少ない。
これまでと同じく、与えられた仕事を100％きっちりこなすこと（これだけでも人数が減って業務負荷が高まっている今日では容易ではないのだが）ができて初めて評価としてはゼロ地点に立てて、そこから昨日とは違う新たなチェンジを生み出して初めてプラス評価、という認識で働いてるマネージャークラスが少ない。
これで良いのか！その３：チームマネジメントをマネージャーの職務の最優先課題と位置づける意識が低い
リソースが足りないなどの理由でマネージャーがプレイヤー化しているケースが多い。
そうなると必然的にチームメンバーと同じ目線となってしまい、本来本当はN+1のレイヤーからの視点でチームの仕事を俯瞰しなければならないのに、メンバーと一緒になって会社の愚痴を飲み会でこぼしたりしている。
とまあ偉そうに書き綴ってみたものの、実はこれ全て自分への戒めの言葉。
こうならないように、と自分のマネジメントスタイルを常に反芻しながら業務に当たっているつもりが、業務量に圧倒されるうちにいつの間にか意識が緩んで上記の領域に踏み込んでしまって、帰宅途中に電車の中でひたすら一人後悔と反省を繰り返すということも多い。
特に適切な権限委譲を伴う業務分担というのが自分の今の最大の課題で、自分の理想像を追い求めながら現実に出来ていることとの間にギャップを感じる毎日だが、改めて身にしみて思うのは、スタッフとしての優秀さとマネージャーとしての優秀さは全く別物である・・・むしろ相反する場合もあるということ。
例えば具体的には「もし自分だったらこうするのに」という思いをコントロールして、しっかりと権限委譲し、成果物に対しては対外的な責任を一手に負うといった点。
本当に有難いことに今のチームには超がつくほどの優秀なメンバーが揃っているので上記の不満を感じることは希だが、どんなチームメンバーが来ても上記を貫けるかというと、不安もよぎる。
（もちろん期待するレベルに達しない場合は重点的にサポートする前提だけど）
一方でマネージャーとしての喜びは、何よりチームメンバーの高評価を他のマネージャーから聞くとき。
如何にしてチームメンバーに次のステップを用意するか、最高の形で他部署へ売り込んでいくかを常日頃考えているつもりなので、そういった評価を耳にしたときは自分のことよりもうれしい。
結果として異動した先の部門が喜んでくれて、異動したメンバーもハッピーで、さらに会社にとっても適材適所でプラス効果があるという道を作り上げるのがまさにwin-winソリューションだし、自分の仕事の99％を占めるという意識でいるつもり。
まだまだ駆け出しマネージャーの身で、なってみる前に想像していた困難と実際なってみた上で直面するリアルな課題は全く次元の違うものだが、そんな毎日を乗り越えることで少しずつ自分が鍛えられているのも分かる。
何事も、言うは易し行うは難しとは、まさにその通りですな。
LinkedIn [仕事]
先日GoogleニュースでLinkedInが2011年度中に日本語版の立ち上げを行うとの記事を見た。
このLinkedIn、フランス駐在から帰国する際にアカウントを作成してこれまで半年以上使ってきたが、個人的には、パーソナルアカウントをビジネス目的に使うためのクラウドサービスとしては群を抜いてイノベーティブだと思う。
一言で言うと、履歴書の公開と仕事関係のソーシャルネットワーク。
アカウントを作成する際に、自分の職歴やスキル等を細かく記載でき、その公開度合いを決めることができる。
これが日本国内の新規サービスだったら履歴書の公開を戸惑ったと思うが、フランスを去るときにお世話になった役員に教えてもらってログインしてみると、仕事でつながりのあった延べ数十カ国の同僚やビジネスパートナーが、まあほとんどと言っていいほど職歴を公開していたので、ためらいなく自分のアカウントでもそうしてみた。
この辺のいわば個人情報の公開に対する心理的ハードルを消し去れるかが日本語版が成功するかどうかの鍵になる気がするな。
ホーム画面では登録しているコネクションのある人達のアップデートが一覧表示される。
ここがまず素晴らしい。
お互い登録さえしておけば、仕事で異動や昇格、はたまた転職した場合にその相手が職歴をアップデートすると、そのままタイムリーに表示されるのだ。
次に、右側には「People you may know （この人知り合いじゃない？）」一覧が表示される。
当然つながりが増えれば増えるほど連想ゲームで提示される人達が増えていき、そしてそれぞれの人をクリックすると、自分のコネクションの何階層先につながりがあるかが表示される。
例えば、自分の知り合いの知り合いだった場合は、2階層、そして何人の知り合いが共通しているかなどが表示される。
これで結構「あー、久しぶり！！」って人と連絡を取り、再び仕事上の繋がりを持てた。
あと、機能としてはTweetできたり、コミニュティへの参加なんてのもできるのは、一般のSNSと同じ。
ただ、目的がビジネスと最初から決まっているので使い分けに迷わない。
この点Facebookは曖昧さが故にどう使うかがよく分からん（結果使ってない）。
そして、もう一つあり得ないほど便利な機能が、Outlookとの連携。
別途「LinkedIn for Outlook」というアドオンをインストールすれば、連絡先一覧に常に写真付きの（相手がLinkedInに写真をアップデートしていればだけど）最新の連絡先一覧が表示されるのだ。
しかも当然SNSベースなので、相手が勝手に最新情報に常にアップデートしてくれる。
イメージはこんな感じ（プライバシー保護のため思いっきり縮小しているけど）。
これが日本でも広がると、ハッキリ言って名刺交換は初回のアドレス登録だけの意味くらいしかなくなるかも。
新型のScanSnap S1500が発売されたら購入して、大量の名刺を整理してEvernoteで管理しようと思ってたけど、そんな作業必要なくなるかもね。
日本の特殊なビジネス習慣の壁を越えてサービス拡大できるか、興味津々。
抜歯とやけど [仕事]
フランスに行く前から悩んでいて、フランスの３年間で状況が悪化した顎関節症とかみ合わせの治療といよいよ今日から始めることとなった。
数年前から調べに調べた上で腕のいい矯正歯科の先生にしっかりと診察してもらった結果、抜歯矯正をすることとなった。
正直この年になって今更矯正・・・とか、マネージャーになって今が一番忙しい＆自分のキャリアにとっても重要な時期に抜歯矯正・・・というのも悩みに悩んだが、逆に３０代前半の今が人生でのラストチャンスだと思い、しっかり治すことに決めた。
フランスでの３年間で、やはり日本人と欧米人の歯と歯並びに対する意識の違いもよく分かったし、３０代のうちにもう一度海外に出たい想いが強いので、そこにあわせて完全に準備をしたい。
そんな強い意志で矯正治療の開始を決意したのだが、僕のケースは結構大変みたい。
数万円かけてレントゲンや歯形作成を元にしたシミュレーションで調べに調べてくれて、最終的にし小臼歯４本抜歯＆上下の奥歯の根元にインプラントのねじを打ち込んでそこに矯正装置を引っかけて治していくこととなった。
その先生からじっくり、いろんな人の治療写真を見せてもらったが、最新の装置を使えば思った以上に早く歯が動いていくことに驚いた。
特に抜歯矯正の場合だと抜歯して隙間をつくって即動かすことができるので、早い人だと２～３ヶ月で歯並び自体は整うらしい。
もちろんその後かみ合わせの微調整はトータルで１年ほど続くそうだけど。
装置自体はいろんな種類があり、原則的には審美性と機能性は排他の関係にあるのだが、上位モデルになるとせいぜい数週間くらいの並びの速さの違いだそうなので、もっとも機能の高いものの中でもっともぱっと見わかりにくいクリスタルの器具を選んだ。
これがまた100万を軽く超える金額で・・・涙。
まあ、一番安い治療でも日本の場合は保険がきかないから75万円くらい掛かってしまうわけだけど。
と、数年悩み続けた上で帰国してから上記のやりとりを経た上での一回目の抜歯だったわけだが、健康な歯を麻酔をかけて無理矢理抜くのは抵抗あったのも事実。
そして小臼歯とはいえ抜いた後しゃべりづらいしものは食べれないし、これはしばらくきつい生活になるなあ。
土曜の朝から歯を抜かれて憂鬱になって家に帰ってしばらくいると、妻が足を包帯でぐるぐる巻きにされたちび子を抱きかかえて大慌てで帰ってきた。
何でも幼稚園の催しに行っていたのだが、食事時に机が倒れて熱々のスープを足にかぶってしまい、太ももから足先にかけて皮がむけるほどのやけどをしてしまったらしい。
また僕の凡ミスで携帯がなぜかドライブモードになっていたため全く着信に気付けなくてその場で聞かされたのだが、ちび子はいったん落ち着いて話ができるようになっていたので安心した。
今も片足は包帯ぐるぐる巻きで痛くて歩けないようだけど、痕は残らずに直るだろうと聞いて、これも一安心。
でも、妻から話を聞かされて、改めて子供の事故って怖いと背筋が凍る気がした。
パパもちび子も大変だった今日、明日はゆっくり家で過ごすかな。
数年前から調べに調べた上で腕のいい矯正歯科の先生にしっかりと診察してもらった結果、抜歯矯正をすることとなった。
正直この年になって今更矯正・・・とか、マネージャーになって今が一番忙しい＆自分のキャリアにとっても重要な時期に抜歯矯正・・・というのも悩みに悩んだが、逆に３０代前半の今が人生でのラストチャンスだと思い、しっかり治すことに決めた。
フランスでの３年間で、やはり日本人と欧米人の歯と歯並びに対する意識の違いもよく分かったし、３０代のうちにもう一度海外に出たい想いが強いので、そこにあわせて完全に準備をしたい。
そんな強い意志で矯正治療の開始を決意したのだが、僕のケースは結構大変みたい。
数万円かけてレントゲンや歯形作成を元にしたシミュレーションで調べに調べてくれて、最終的にし小臼歯４本抜歯＆上下の奥歯の根元にインプラントのねじを打ち込んでそこに矯正装置を引っかけて治していくこととなった。
その先生からじっくり、いろんな人の治療写真を見せてもらったが、最新の装置を使えば思った以上に早く歯が動いていくことに驚いた。
特に抜歯矯正の場合だと抜歯して隙間をつくって即動かすことができるので、早い人だと２～３ヶ月で歯並び自体は整うらしい。
もちろんその後かみ合わせの微調整はトータルで１年ほど続くそうだけど。
装置自体はいろんな種類があり、原則的には審美性と機能性は排他の関係にあるのだが、上位モデルになるとせいぜい数週間くらいの並びの速さの違いだそうなので、もっとも機能の高いものの中でもっともぱっと見わかりにくいクリスタルの器具を選んだ。
これがまた100万を軽く超える金額で・・・涙。
まあ、一番安い治療でも日本の場合は保険がきかないから75万円くらい掛かってしまうわけだけど。
と、数年悩み続けた上で帰国してから上記のやりとりを経た上での一回目の抜歯だったわけだが、健康な歯を麻酔をかけて無理矢理抜くのは抵抗あったのも事実。
そして小臼歯とはいえ抜いた後しゃべりづらいしものは食べれないし、これはしばらくきつい生活になるなあ。
土曜の朝から歯を抜かれて憂鬱になって家に帰ってしばらくいると、妻が足を包帯でぐるぐる巻きにされたちび子を抱きかかえて大慌てで帰ってきた。
何でも幼稚園の催しに行っていたのだが、食事時に机が倒れて熱々のスープを足にかぶってしまい、太ももから足先にかけて皮がむけるほどのやけどをしてしまったらしい。
また僕の凡ミスで携帯がなぜかドライブモードになっていたため全く着信に気付けなくてその場で聞かされたのだが、ちび子はいったん落ち着いて話ができるようになっていたので安心した。
今も片足は包帯ぐるぐる巻きで痛くて歩けないようだけど、痕は残らずに直るだろうと聞いて、これも一安心。
でも、妻から話を聞かされて、改めて子供の事故って怖いと背筋が凍る気がした。
パパもちび子も大変だった今日、明日はゆっくり家で過ごすかな。
GTD [仕事]
えー、結論から言うと、一日でやめました。このタスク管理方法、僕には向いてません。
断っておくとこれはツールのせいではなく、あくまで自分のやり方にマッチしなかったということで。
GTDとは"Get Things Done"の略で、米国のコンサルタントが提唱するナレッジワーカーのための仕事術・・・らしい。
要諦としては、未処理案件や頭の中のものをすべて１ヶ所に集めて、「次何をするんだっけ？」ということに頭を悩まさない状況を作り出し、その結果よりクリエイティブな仕事にフォーカスする・・・ことらしい。
で、最近ライフハック系のサイトでGTDを実現するクラウドサービスなんてのがよく取り上げられており、「ふ～ん、作業のための作業で意味なさそ～。」と思いながら眺めていた。
その、仕事術！的な部分には正直ほとんど興味がなかったのだが、新しいツール系には目がないので、ツールを使ってみたいがために試しに導入してみた。
選んだサービスはNozbeという、プロジェクトごとにタスク管理することに長けたツールらしい。
特徴としてはEvernoteと連携性が高く、具体的に言うとEvernoteのタグとNozbeのプロジェクト名を同じにすると、NozbeからタスクごとにEvernoteにたまっているデータにアクセスできるのだ。
Nozbeサイトにある使い方ビデオ。
本格的に利用するためには有料アカウントにアップグレードする必要があるのだが、なんだかワインで酔った勢いでアップグレードしてしまった。これが結構高い。
で、言われたとおり今まで適当にWebページのクリッピングにしか使っていなかったEvernoteのタグを整理してNozbeと連携させ、ちょうどGWをはさんであふれかえっている量のタスクを整理して入力してみた。
具体的には、タスクをプロジェクト単位にまとめて、タスクの内容・属性・期限・完了までの時間などを入力する作業。
そうすると、Nozbeアカウントのトップページから「次の行動」一覧を見ることができ、タスクの一覧を定期的に棚卸しすることができるようになる。
あとプロジェクトごとのサブページでは関連するEvernoteのデータを同一ページ内の小窓で参照できる。
・・・とまあ、こんなところが主な機能かな？
結論は一番上に書いたが、以下の理由でこれは自分にはマッチしないと一日で感じました。
・営業企画という仕事の性質上、タスクの期限、優先順位が目まぐるしく変わり、そのたびに入力し直してられない
・ルーチン業務があまり多くないため、タスク一覧をチェックを付けて消していく快感があまり得られない（笑）
・そのあまり多くないルーチン業務も「毎月第○営業日」と行った期限の繰り返し設定ができないため使い勝手が悪い
・Evernoteのタグ情報を見るよりも結局フォルダ管理されたファイル群をあさる方が効率的
・そもそもEvernoteのセキュリティが不安でクラウドのメリットを十分に生かし切れない
上記を総合すると、使う前から思っていたとおり「タスク管理をストレスフリーにするためにタスク整理に手間と時間が掛かる」というデメリットがメリットより大きかった。
逆に、ではこの手のツールを有効活用できるのはどういう人かと考えてみると・・・
・過剰ともいえるセキュリティでがんじがらめになった大企業のビジネスマンではない、個人事業主など
・ひらめきが特に重要で、生活のいろんな場面で思いついたことをクリッピングする必要のあるクリエイティブな仕事をしている人
・イチローのように毎日の規則正しいルーチンを徹底できる人（毎朝・毎晩10分はタスクの棚卸し作業を鉄の意志で実施できる人）
・ライフハックマニア
というイメージ。
もちろんもっとツールを使いこなして自分の手に馴染ませれば、現状でも十分使えるツールになるかもしれないけど、やはりネックは会社のセキュリティ環境。
USBメモリーの使用制限などはもちろんクラウドサービスの利用やWebページの閲覧にすら制限がかかっている職場環境と、ほとんどのアプリがクラウドサービスに力を入れている開発方針にあまりにギャップが大きい。
今後企業側のセキュリティスタンダードがゆるくなっていくことは想像できないので、となると会社全体がSalesforce.com等の汎用クラウドサービスを導入して中から外への連携が広がっていくことを期待するしかない。
結局モバイルPC好き（しかもVAIO限定）にはまだまだ苦難の道が続くのであった。
Budgeting [仕事]
うちの会社の事業年度は10月から9月なので、そろそろ来年度の予算策定を行わなければならず、そのおかげで今週も週末は休むどころか没頭して各種データの検証＆分析。
こういう作業については平日の業務時間中に様々な突発的事象や案件に対処しながらよりも休日に書斎（というほどのもんでもないが）に籠もっておいしいコーヒー片手にやった方が効率がよく、そのため平日の間から「土日でやるか」と内心既に休日頼みになってしまってるのがちょっとまずい。
とはいえ、こういうエクセルを活用する作業は会社の1280x1024のモニタよりも家の1920x1200のモニタでやった方が遙かに効率がいいのも事実。
そんな予算策定だが、これまではバジェットを与えられる側だったのに対して、今回初めて来年度のうちの営業チャネルのバジェットを作る側になったという責任感も大きい。
自分が組み立てたロジックに基づく数字が、来年度の目標となり、その結果同じ営業チャネルに所属する全ての人の評価や変動業績賞与額に繋がっていくと考えると、当たり前だがとても適当に決めれる数字ではない。
一方で縮小傾向にある市場の中でGrowthへの期待を一身に背負っている状況なだけに、思い切ってストレッチされた目標と、それを実現するための追加の投資案件およびその想定額をできる限りの情報を用いて論理的に見積もらなければならない。
こういった作業で個人的に重視しているのは、まずはアイテムごとの小数点以下の正確性よりも、全体としてケタ間違いを起こさないレベルでの想定可能レンジの見定め。
特にマーケット全体の外観を変えてしまうような今回の震災のような事象が生じた後は、なおさら大枠の把握がまずは必要となってくる。
その大枠を元に個別案件の落とし込んだ数字については、究極プラスマイナス50％のズレは許容範囲だと思っているので、全体を見失うことさえ防げれば、後は走りながらの調整も不可能ではない。
そして全体を見積もる際に意識しているのは、複数の視点を持つということ。
マクロ分析から導いた数字とボトムアップで積み上げた数字の着地点にズレがないか、あるとすればそれをどのように理解するべきかといったところを徹底的に考え抜くことが大切。
とはいえこれは仕事や人生全般にも言えることだが、正解の数字があるわけではないため、考え得いて見定めた後はそれを実現可能なアクションに落として遂行して行かなければならない。
これまで以上にエネルギーが必要となるが、それを乗り越えた先の達成感を想像しながら、自分も周りも達成できる範囲の最大限を意識しながら前向きな成長戦略を描いていきたい。
これは個人も会社も社会もそして国家も同じだと思う。
そういう意味でも、この今の厳しい現実からV字回復する、それができると国民全体、世界全体に思わせることができるほどのリーダーシップが日本にも必要なんだけど・・・ねぇ。
こういう作業については平日の業務時間中に様々な突発的事象や案件に対処しながらよりも休日に書斎（というほどのもんでもないが）に籠もっておいしいコーヒー片手にやった方が効率がよく、そのため平日の間から「土日でやるか」と内心既に休日頼みになってしまってるのがちょっとまずい。
とはいえ、こういうエクセルを活用する作業は会社の1280x1024のモニタよりも家の1920x1200のモニタでやった方が遙かに効率がいいのも事実。
そんな予算策定だが、これまではバジェットを与えられる側だったのに対して、今回初めて来年度のうちの営業チャネルのバジェットを作る側になったという責任感も大きい。
自分が組み立てたロジックに基づく数字が、来年度の目標となり、その結果同じ営業チャネルに所属する全ての人の評価や変動業績賞与額に繋がっていくと考えると、当たり前だがとても適当に決めれる数字ではない。
一方で縮小傾向にある市場の中でGrowthへの期待を一身に背負っている状況なだけに、思い切ってストレッチされた目標と、それを実現するための追加の投資案件およびその想定額をできる限りの情報を用いて論理的に見積もらなければならない。
こういった作業で個人的に重視しているのは、まずはアイテムごとの小数点以下の正確性よりも、全体としてケタ間違いを起こさないレベルでの想定可能レンジの見定め。
特にマーケット全体の外観を変えてしまうような今回の震災のような事象が生じた後は、なおさら大枠の把握がまずは必要となってくる。
その大枠を元に個別案件の落とし込んだ数字については、究極プラスマイナス50％のズレは許容範囲だと思っているので、全体を見失うことさえ防げれば、後は走りながらの調整も不可能ではない。
そして全体を見積もる際に意識しているのは、複数の視点を持つということ。
マクロ分析から導いた数字とボトムアップで積み上げた数字の着地点にズレがないか、あるとすればそれをどのように理解するべきかといったところを徹底的に考え抜くことが大切。
とはいえこれは仕事や人生全般にも言えることだが、正解の数字があるわけではないため、考え得いて見定めた後はそれを実現可能なアクションに落として遂行して行かなければならない。
これまで以上にエネルギーが必要となるが、それを乗り越えた先の達成感を想像しながら、自分も周りも達成できる範囲の最大限を意識しながら前向きな成長戦略を描いていきたい。
これは個人も会社も社会もそして国家も同じだと思う。
そういう意味でも、この今の厳しい現実からV字回復する、それができると国民全体、世界全体に思わせることができるほどのリーダーシップが日本にも必要なんだけど・・・ねぇ。
プレゼン準備 [仕事]
年の瀬も押し迫った時期だが、27日の月曜日には仕事上で非常に重要かつ個人的には非常に楽しみな社外へのプレゼンテーションが控えている。
思い返せば今回プレゼンテーションする相手先企業とは社会人になってから実に縁が深い。
かつ今回は、3年越しのある想いを込めたプレゼンでもある。
その内容についてはもちろん書けないのだが、今回以下に気合いが入っているかというと、月曜日に備えてスーツ・シャツを新たに誂え、ネクタイと靴も新調したというほど。
とは言っても実際はこの日のために新たに購入したというよりは、いつおろそうか迷っていたアイテムを一気におろすのにベストタイミングだったといった感じ。
靴は以前Blogでも書いた、Crockett&JonesのWhitehall。
改めて記事を見るとパリのCrockett&Jonesマドレーヌ店での購入日は2010年1月7日なので、ほぼ1年間寝かせていたことになる。
次にスーツは今回帰国してから新たに誂えたもの。
これまでは銀座の麻布テーラーでスーツを仕立てていたのだが、今回からもう少しゆっくりとディテールを話し合いながら仕立ててもらう環境を求めて、新しいテーラーを見つけてお願いした。
新しいテーラーは完全予約制でお店の中で接客するのは1名のみという理想的な環境で、雑談も交えながらじっくり生地選びから仕立てへの細かい注文をお願いできた。
途中1回仮縫いがあって主にパンツを手直して、延べ1ヶ月半弱をかけて完成。
まだ仕事で着てはいないが、試着レベルでは過去最高の満足度だった。
そしてシャツは麻布テーラー。
いつも使っていた銀座のSHIPSの向かいにある小さな店舗で今回もお願いしたのだが、店舗が改装されて内装がガラッと変わっていたのと、スタッフがかなり若返っていておなじ店とは思えない雰囲気だった。
20代ならあの雰囲気で全然問題ないのだが、30代となるともう少し落ち着いた店の雰囲気の方がいいなあ。
でもシャツの仕上がり自体は、これまで随分と作ってきたこともあり、問題なし。
最後にネクタイは、丸の内のTOMORROWLANDで購入。
あまりセレクトショップは利用しない（というかほとんど利用しない）のだが、TOMORROWLANDだけは店の雰囲気や品揃えが好きでたまに行く。
特にネクタイはここで買うことが多い。
とにかくプレゼン資料も社内開発準備も、そして月曜日の装いも、ここまで準備したのなら後は楽しみながら話をしたい。
思い返せば今回プレゼンテーションする相手先企業とは社会人になってから実に縁が深い。
かつ今回は、3年越しのある想いを込めたプレゼンでもある。
その内容についてはもちろん書けないのだが、今回以下に気合いが入っているかというと、月曜日に備えてスーツ・シャツを新たに誂え、ネクタイと靴も新調したというほど。
とは言っても実際はこの日のために新たに購入したというよりは、いつおろそうか迷っていたアイテムを一気におろすのにベストタイミングだったといった感じ。
靴は以前Blogでも書いた、Crockett&JonesのWhitehall。
改めて記事を見るとパリのCrockett&Jonesマドレーヌ店での購入日は2010年1月7日なので、ほぼ1年間寝かせていたことになる。
次にスーツは今回帰国してから新たに誂えたもの。
これまでは銀座の麻布テーラーでスーツを仕立てていたのだが、今回からもう少しゆっくりとディテールを話し合いながら仕立ててもらう環境を求めて、新しいテーラーを見つけてお願いした。
新しいテーラーは完全予約制でお店の中で接客するのは1名のみという理想的な環境で、雑談も交えながらじっくり生地選びから仕立てへの細かい注文をお願いできた。
途中1回仮縫いがあって主にパンツを手直して、延べ1ヶ月半弱をかけて完成。
まだ仕事で着てはいないが、試着レベルでは過去最高の満足度だった。
そしてシャツは麻布テーラー。
いつも使っていた銀座のSHIPSの向かいにある小さな店舗で今回もお願いしたのだが、店舗が改装されて内装がガラッと変わっていたのと、スタッフがかなり若返っていておなじ店とは思えない雰囲気だった。
20代ならあの雰囲気で全然問題ないのだが、30代となるともう少し落ち着いた店の雰囲気の方がいいなあ。
でもシャツの仕上がり自体は、これまで随分と作ってきたこともあり、問題なし。
最後にネクタイは、丸の内のTOMORROWLANDで購入。
あまりセレクトショップは利用しない（というかほとんど利用しない）のだが、TOMORROWLANDだけは店の雰囲気や品揃えが好きでたまに行く。
特にネクタイはここで買うことが多い。
とにかくプレゼン資料も社内開発準備も、そして月曜日の装いも、ここまで準備したのなら後は楽しみながら話をしたい。
Work@スタバ [仕事]
帰国して早3週間。まだ一ヶ月も経ってないとも言えるし、もう3週間経ったとも言える。
どちらにしても仕事面ではパリと比べて大きく変わった。
まず何より変わったのは管理職になったと言うこと。
これによって変わったのはまず仕事に対する意識。
これまではある意味会社に守ってもらえる立場で自分の業務のみに集中できたのだが、これからは立場的には会社側の人間になるわけだ。
これは思った以上に仕事に対する考え方、社内でのコミュニケーションの取り方が変わってきた。
今までは多少疑問があっても「まあ上司から言われたから仕方ないか」と自分を誤魔化しつつ出来たことも、これからは常になぜそのタスクが必要なのか、この仕事を通じてチームとしてどのような付加価値を出せるのかを必死に考え、チームメンバーに伝えていかなければならない。
そして物理的には、自分の業務に使える時間が大幅に減ったということ。
思った以上に管理職になると、そして特に日本では、人事労務関係およびコンプライアンスに関するミーティングや研修が多い。
そして気付くとあっという間に一日が終わってしまう。
次に変わった点は、パリでのストラテジックな業務から実際にオペレーションをしている現場での業務に変わったということ。
正直オペレーションのないパリ本社では「何が何でも今日中！」といった刺さり混み業務は少なく、スケジュールに沿ってじっくり考えながら準備が出来るのだが、今の仕事では外的環境の変化で急遽対応策を出さなければならないケースもあるだけに業務の優先順位付けが刻一刻と変わる。
とは言っても現業に流された時間配分で局地的な対応しかできずに、本来大きく手を付けなければ行けない部分がブラックボックス的に放置されているという状況だけは絶対に避けたい。
となると、この3週間でたどり着いたのが月～金は現業集中、土日で企画業務というソリューション。
ソリューションというか実際は平日の間にすべきことを終わらし切れて無いだけなのだが、短期間で打つべき手を洗い出すためにはある程度予想していたこと。
しかしながら自分の愛用の仕事机が未だ船便で輸送中（恐らく到着は12月以降）であることや、5歳と3歳のチビコンビが常に家の中で暴れ回っているために、結局自宅以外で仕事をする環境を探さなければならない。
実はそれを見越してVAIOの大容量バッテリーおよびモバイルWiMAXルーターを購入したのだが、機器は揃っても肝心のロケーションが定まらない。
落ち着いて仕事に没頭できる場所を週末ごとに探し歩いたのだが、中々良い場所が見つからない。
スタバは環境は最高だけど家から近い浅草のお店ではPCの電源が取れないし（大容量バッテリといえども4時間が限度だし）、漫画喫茶は椅子の座り心地が最悪＆たばこ臭いし、エクセシオールカフェは肝心のコーヒーが不味いし・・・。
しかし今日、ついに見つけましたよ、家からバス一本で行けて電源の取れるスタバを！！
しかも座席スペースがゆったりと作られているので、かなり集中して明日上司の役員とガッツリ話をする新たな企画案と、商品・体制に関するレポート資料を一気に作成。
まずは月曜朝イチの部長会を皮切りに、やりたい企画案を打ち出していこうかと。
しかし正直ちょっと納得いかないのは、役員へのダイレクトレポートであり出席するミーティングおよび議事録では部長呼ばわりされているにもかかわらず、実際の社内のポジションは課長職だということ。しかも名刺上の役職はマネージャー。
別にタイトルに対するこだわりは無いのだが、ことあるごとに対外的にこういった組織上の齟齬を説明しないといけないのはメンドクサイ。
どちらにしても仕事面ではパリと比べて大きく変わった。
まず何より変わったのは管理職になったと言うこと。
これによって変わったのはまず仕事に対する意識。
これまではある意味会社に守ってもらえる立場で自分の業務のみに集中できたのだが、これからは立場的には会社側の人間になるわけだ。
これは思った以上に仕事に対する考え方、社内でのコミュニケーションの取り方が変わってきた。
今までは多少疑問があっても「まあ上司から言われたから仕方ないか」と自分を誤魔化しつつ出来たことも、これからは常になぜそのタスクが必要なのか、この仕事を通じてチームとしてどのような付加価値を出せるのかを必死に考え、チームメンバーに伝えていかなければならない。
そして物理的には、自分の業務に使える時間が大幅に減ったということ。
思った以上に管理職になると、そして特に日本では、人事労務関係およびコンプライアンスに関するミーティングや研修が多い。
そして気付くとあっという間に一日が終わってしまう。
次に変わった点は、パリでのストラテジックな業務から実際にオペレーションをしている現場での業務に変わったということ。
正直オペレーションのないパリ本社では「何が何でも今日中！」といった刺さり混み業務は少なく、スケジュールに沿ってじっくり考えながら準備が出来るのだが、今の仕事では外的環境の変化で急遽対応策を出さなければならないケースもあるだけに業務の優先順位付けが刻一刻と変わる。
とは言っても現業に流された時間配分で局地的な対応しかできずに、本来大きく手を付けなければ行けない部分がブラックボックス的に放置されているという状況だけは絶対に避けたい。
となると、この3週間でたどり着いたのが月～金は現業集中、土日で企画業務というソリューション。
ソリューションというか実際は平日の間にすべきことを終わらし切れて無いだけなのだが、短期間で打つべき手を洗い出すためにはある程度予想していたこと。
しかしながら自分の愛用の仕事机が未だ船便で輸送中（恐らく到着は12月以降）であることや、5歳と3歳のチビコンビが常に家の中で暴れ回っているために、結局自宅以外で仕事をする環境を探さなければならない。
実はそれを見越してVAIOの大容量バッテリーおよびモバイルWiMAXルーターを購入したのだが、機器は揃っても肝心のロケーションが定まらない。
落ち着いて仕事に没頭できる場所を週末ごとに探し歩いたのだが、中々良い場所が見つからない。
スタバは環境は最高だけど家から近い浅草のお店ではPCの電源が取れないし（大容量バッテリといえども4時間が限度だし）、漫画喫茶は椅子の座り心地が最悪＆たばこ臭いし、エクセシオールカフェは肝心のコーヒーが不味いし・・・。
しかし今日、ついに見つけましたよ、家からバス一本で行けて電源の取れるスタバを！！
しかも座席スペースがゆったりと作られているので、かなり集中して明日上司の役員とガッツリ話をする新たな企画案と、商品・体制に関するレポート資料を一気に作成。
まずは月曜朝イチの部長会を皮切りに、やりたい企画案を打ち出していこうかと。
しかし正直ちょっと納得いかないのは、役員へのダイレクトレポートであり出席するミーティングおよび議事録では部長呼ばわりされているにもかかわらず、実際の社内のポジションは課長職だということ。しかも名刺上の役職はマネージャー。
別にタイトルに対するこだわりは無いのだが、ことあるごとに対外的にこういった組織上の齟齬を説明しないといけないのはメンドクサイ。
Farewell message [仕事]
Pot de départも無事終了し、残すは最後のプロジェクト業務の引き継ぎ。
引き継ぐ相手は、10月1日から正式にチームの一員となる、今はフランスの現地法人の営業チャネルで働くマネージャー。
まさか自分の仕事を年配のしかもフランス人に引き継ぐことになるとは数年前までは夢にも思わなかった。
彼は非常にナイスガイなのだが、少し残念なのは僕が去ることで今の5人ほどのチームが全てフランス人になってしまうこと。
Diversityの重視を掲げるインターナショナルな金融機関としては少し残念だ。
引き継ぎも先週金曜日の時点でほぼ終了し、残すはもう一つの重要タスク、お世話になった方々への異動に際するお別れメールの送信だ。
個人的な嗜好として、こういう際のメッセージはあまり事前準備をしないようにしている。
もちろんスピーチ（特に日本語以外でやる場合は）などは事前に十分に準備しておく必要があるが、メールは書き物だけに、あまり準備しすぎると本人は練り上げたつもりでも第三者から見ると妙にめんどくさい記述になってしまったりしかねないからだ。
そこで金曜日の午後1時間半ほどを使ってメッセージを書き上げ、送信者のリスト作成を行った。
最終的には200人ほどに送ったのだが、リスト作成をする際に国ごとに思い浮かぶ人を追加して、UKはこの人とこの人、スペインはこの人、ポーランドはこの人、シンガポールは・・・と言う作業をしながら、改めて如何に得難い経験をさせてもらったかを痛感した。
今では世界30カ国ほどに、一緒に仕事をした、訪問した際にはビジネスでもプライベートでも食事を誘える仲間がいるのは人生の大きな宝物の一つだ。
こういったメッセージの場合、まずは自分が異動することになったこと、そして異動先で何を担当するのか、次にお世話になった方々へのお礼のメッセージに加えて、最後に自分からの特別なメッセージを添えるわけだが、今回は以下の短い文章に、日本人としてフランスに来て仕事が出来た思いを込めてみた。
"The famous Japanese proverb says “Ichigo-Ichie” – means that treasure every encounter, for it will never recur – I have always this in my mind when I talk to people however I also do believe we will come across again as long as we desire it and thus I don’t want to say sayonara to you but want to say… à bientôt !"
本当に再会が楽しみ。
引き継ぐ相手は、10月1日から正式にチームの一員となる、今はフランスの現地法人の営業チャネルで働くマネージャー。
まさか自分の仕事を年配のしかもフランス人に引き継ぐことになるとは数年前までは夢にも思わなかった。
彼は非常にナイスガイなのだが、少し残念なのは僕が去ることで今の5人ほどのチームが全てフランス人になってしまうこと。
Diversityの重視を掲げるインターナショナルな金融機関としては少し残念だ。
引き継ぎも先週金曜日の時点でほぼ終了し、残すはもう一つの重要タスク、お世話になった方々への異動に際するお別れメールの送信だ。
個人的な嗜好として、こういう際のメッセージはあまり事前準備をしないようにしている。
もちろんスピーチ（特に日本語以外でやる場合は）などは事前に十分に準備しておく必要があるが、メールは書き物だけに、あまり準備しすぎると本人は練り上げたつもりでも第三者から見ると妙にめんどくさい記述になってしまったりしかねないからだ。
そこで金曜日の午後1時間半ほどを使ってメッセージを書き上げ、送信者のリスト作成を行った。
最終的には200人ほどに送ったのだが、リスト作成をする際に国ごとに思い浮かぶ人を追加して、UKはこの人とこの人、スペインはこの人、ポーランドはこの人、シンガポールは・・・と言う作業をしながら、改めて如何に得難い経験をさせてもらったかを痛感した。
今では世界30カ国ほどに、一緒に仕事をした、訪問した際にはビジネスでもプライベートでも食事を誘える仲間がいるのは人生の大きな宝物の一つだ。
こういったメッセージの場合、まずは自分が異動することになったこと、そして異動先で何を担当するのか、次にお世話になった方々へのお礼のメッセージに加えて、最後に自分からの特別なメッセージを添えるわけだが、今回は以下の短い文章に、日本人としてフランスに来て仕事が出来た思いを込めてみた。
"The famous Japanese proverb says “Ichigo-Ichie” – means that treasure every encounter, for it will never recur – I have always this in my mind when I talk to people however I also do believe we will come across again as long as we desire it and thus I don’t want to say sayonara to you but want to say… à bientôt !"
本当に再会が楽しみ。
Pot de départ [仕事]
先週金曜日は職場の同僚がPot de départ（社内送別会・・・というよりは送別カクテルパーティーのようなもの）を開いてくれた。
恐らく一般的には、そして実際にフランスで働く前までは僕自身も、フランス人は日本人に比べてこういう歓送別行事はドライなのかと思っていたのだが、以外とむしろ日本以上に送別や結婚、子供の誕生や本人の誕生日をみんなでお祝いする事が多い。
Pot de départの手配自体はアシスタントがしてくれたので（本当のフランス企業ではこういったお祝い事はお祝いをされる人が全てを手配する必要があるらしいのだが）、僕が実際にしたのは部門内外で呼びたい人のリストを作ったくらい。
とは言え当日まで仕事をしながらも心の片隅でずっと気になっていたのはそこで行うスピーチ。
もちろんフランス語でしようと思っていたのだが、こういった場でしかもジョークも交えながら話すという機会は無かったので構成に頭を悩ませた。
当日はまずはバラバラと集まってくる人たち（もちろんフランスなので時間通りに来る人はほとんどおらず、みんな普通に20分後とかに来る（笑））とシャンパンを片手にこれまでのパリ本社勤務の3年間を振り返りながら談笑し、開始から30分を過ぎたあたりで上司からまずは送辞のスピーチが。
何を話すかは当然お互い当日まで知らせていなかったのだが、彼と働いた2年間のエピソードを色々と織り交ぜながら話してくれたおかげで、自分は忘れかけていたけれど上司にとって印象深かったことなどを改めて気付かせてもらった。
そしていよいよ答辞のスピーチ。
ストーリーとしては、「時間の流れというのは早いもので、パリに来たときに2歳と4ヶ月だった息子と娘が既に5歳と3歳になり、今では日本語はペラペラしゃべるしフランス語も少し話すようになった。そして最近は毎日パパに対して"Pourquoi?（どうして、なんで？）"と問いかけてくる。
例えば・・・どうしてパリには美味しいマグロの美味しいお寿司が無いの？（フランスの生活の疑問を列挙）。そして、思えば僕もパリに来たときには毎日がPourquoiの連続だった。どうしてミーティング開始時間に誰もいないのか？（フランスのビジネス習慣に関する疑問を列挙）。でも今ではすっかりそのPourquoiへの答えを身につけてしまったので、次に日本に帰ったら今度は日本の同僚から見て僕自身がPourquoiな存在になってしまうかもしれないけどね。でもそれがパリ本社のアンバサダーになるってことでしょ？」みたいな流れ。
そしてその後チームメンバー一人一人にメッセージを延べ、拍手喝采の中無事終了。
無事終了した後は、チームメンバーだけでワインバーでさらなる送別会を開催してくれた。
これまでチームで飲みに行くなんて事は年に1回あるかないかくらいの頻度だったのだが、行ってみると楽しくて深夜12時前の解散を迎える頃には視点が定まらないほどに酔っ払ってしまった。
でも、最後に飲んだシャンパンが今まで飲んだ中でトップ3に入るほど美味かったのは鮮明に覚えている。
確かシャルドネが52％、残りがピノムニエとピノノワール半分ずつだったと思うのだが、コクがある中にも果実味がたっぷりで美味しかった。
終わってみると、始まる前までは少しだけ心理的プレッシャーになっていた送別会も、これでいよいよパリを離れるんだよなあという実感を伴い、少し名残惜しい感じもする。
今の心境は、うちのベランダからパリ16区の街越しに見える夕焼けみたいな感じかね。
恐らく一般的には、そして実際にフランスで働く前までは僕自身も、フランス人は日本人に比べてこういう歓送別行事はドライなのかと思っていたのだが、以外とむしろ日本以上に送別や結婚、子供の誕生や本人の誕生日をみんなでお祝いする事が多い。
Pot de départの手配自体はアシスタントがしてくれたので（本当のフランス企業ではこういったお祝い事はお祝いをされる人が全てを手配する必要があるらしいのだが）、僕が実際にしたのは部門内外で呼びたい人のリストを作ったくらい。
とは言え当日まで仕事をしながらも心の片隅でずっと気になっていたのはそこで行うスピーチ。
もちろんフランス語でしようと思っていたのだが、こういった場でしかもジョークも交えながら話すという機会は無かったので構成に頭を悩ませた。
当日はまずはバラバラと集まってくる人たち（もちろんフランスなので時間通りに来る人はほとんどおらず、みんな普通に20分後とかに来る（笑））とシャンパンを片手にこれまでのパリ本社勤務の3年間を振り返りながら談笑し、開始から30分を過ぎたあたりで上司からまずは送辞のスピーチが。
何を話すかは当然お互い当日まで知らせていなかったのだが、彼と働いた2年間のエピソードを色々と織り交ぜながら話してくれたおかげで、自分は忘れかけていたけれど上司にとって印象深かったことなどを改めて気付かせてもらった。
そしていよいよ答辞のスピーチ。
ストーリーとしては、「時間の流れというのは早いもので、パリに来たときに2歳と4ヶ月だった息子と娘が既に5歳と3歳になり、今では日本語はペラペラしゃべるしフランス語も少し話すようになった。そして最近は毎日パパに対して"Pourquoi?（どうして、なんで？）"と問いかけてくる。
例えば・・・どうしてパリには美味しいマグロの美味しいお寿司が無いの？（フランスの生活の疑問を列挙）。そして、思えば僕もパリに来たときには毎日がPourquoiの連続だった。どうしてミーティング開始時間に誰もいないのか？（フランスのビジネス習慣に関する疑問を列挙）。でも今ではすっかりそのPourquoiへの答えを身につけてしまったので、次に日本に帰ったら今度は日本の同僚から見て僕自身がPourquoiな存在になってしまうかもしれないけどね。でもそれがパリ本社のアンバサダーになるってことでしょ？」みたいな流れ。
そしてその後チームメンバー一人一人にメッセージを延べ、拍手喝采の中無事終了。
無事終了した後は、チームメンバーだけでワインバーでさらなる送別会を開催してくれた。
これまでチームで飲みに行くなんて事は年に1回あるかないかくらいの頻度だったのだが、行ってみると楽しくて深夜12時前の解散を迎える頃には視点が定まらないほどに酔っ払ってしまった。
でも、最後に飲んだシャンパンが今まで飲んだ中でトップ3に入るほど美味かったのは鮮明に覚えている。
確かシャルドネが52％、残りがピノムニエとピノノワール半分ずつだったと思うのだが、コクがある中にも果実味がたっぷりで美味しかった。
終わってみると、始まる前までは少しだけ心理的プレッシャーになっていた送別会も、これでいよいよパリを離れるんだよなあという実感を伴い、少し名残惜しい感じもする。
今の心境は、うちのベランダからパリ16区の街越しに見える夕焼けみたいな感じかね。
チームマネジメント [仕事]
ここのところ毎晩の日課になっていたワールドカップもついに幕を閉じたが、それと時を同じくして今日ちょっとした決断を行った。
帰国に際して給与を含めたパッケージについて最終的に日本の現地法人と合意をしたのだ。
振り返ると既に外資系企業で10年以上も勤めているせいかこういうやり取りを半ば当たり前に思いながらここ数ヶ月を過ごしてきたが、今回パリでの駐在員契約を終えるに当たって次のアサインメントを探したプロセスは、なんだか転職活動と同じだった。
まずは英語でＣＶ（履歴書）を作り、これまでの仕事で知り得たアメリカと日本のマネジメント層にそれを送付し、個別にテレプレゼンス会議を設定してインタビューを受ける。
インタビューの中ではこれまでの仕事での経験や成果に加えて、自分がもしその部門で働くとすればどのような付加価値を持ち込めるのか、その根拠は何かと言った点を明確に伝えていく。
そんな中で人事部門へも次のアサインメント先を探している旨の情報連携を行う（恐らくここが国内社と最も違うところで、特にうちの場合は人事部門は人事権は持たず、決まったことを実務的にサポートする役割を担っているに過ぎなかったりする）。
そんな中で僕自身の評価とポジションの空き具合（改めて思い知らされたが、これがむしろ最も重要。魅力的かつずっと空いているポジションなど存在しない）を見定めながら候補を絞っていき、最終候補を決めた上でパッケージの交渉に入る。
エキスパットとしてパリに来て帰る際のプロセスとそれ以前のプロセスが大きく異なっていたところは、完全に社内異動の概念を超えてまさに国をまたいだ転職活動に他ならないようなものだったと言うこと。
そして、パリに来たときと今回戻るに際して大きく異なる点は、マネージャーとして戻るということだ。
つまり、これまではプロジェクトマネージャーとして直属の部下は持たずにプロジェクト単位で仕事をしてきたのに対し、次のアサインメントでは管理職、つまり正式に部下を持った上で会社側の立場に立って仕事をするという点が大きく違う。
当然、異動の交渉に際してもこれまでは自分自身の実績と能力をアピールするのが争点だったのに対し、今回はチームを通じてどのような付加価値を次の所属する組織に提供していけるのかをアピールするという、経験したことない難しい交渉を強いられることとなった。
それ故に果たして納得のいくオファーを受けられるのかどうか、正直焦りを感じる日々が続いていた。
ただ、数年前からいつか自分のチームを持つことを目標にしてきたし、自分自身試してみたいチームマネジメントの手法も既にあたためている。
全てが決まった今は、9月から始まる社会人人生第2弾に向けて結構テンションが上がってきている。
それぞれのチームメンバーと初めて交わす言葉、一人一人とお互いを理解し合うためのプロセス、実務面では各人のスキルと経験を尊重しながらも意志決定においては責任を持つこと、そして他のマネージャーには無いパリ本社の戦略部門で過ごした3年近くの経験と人脈を活かして組織とチームメンバー個人両方にバリューを提供していくこととその適切な手法・・・考え出すときりがないが、こんな広い世界の中で巡り巡って上司と部下の関係になる縁を大切に感じながら、仕事の実務的な側面に止まらずにお互いに価値のある関係を気づければと切に思う。
実際にやってみたいチームマネジメントや心構えについてはまた後日書き綴ってみたいが、数ある目標のうちの一つは自分のチームからパリ本社の戦略部門に二人目のエキスパットを送り込むということ（もちろん本人が望めば、だが）。
これから9月末までこれまで担当してきたプロジェクトの総仕上げをしていくわけだが、既にその伏線のようなものは仕込んでいたりする。
そんなこんなで、最近Amazonで仕入れて読む本はチームマネジメントやコーチング、職場の雰囲気改善といった本が異様に増えている。
でも読んでいて気付いたのは、結構こういった「テンションアップ系」の手法は、関西人向けだということ（笑）
でも、考えないといけない点は、そのノリは関西人以外には決して通じないということだ（笑）
でないと、トータルテンボスやハライチ的なビミョ～なノリになるからなあ・・・やっぱりやるからにはブラマヨを目指したい。
理想は案件の優先順位を付けてきた部下に「そこはまずシャケやろ～っ！？」で、すかさず「なにで怒られてんねん！！」って返して欲しい。
（改めて思ったが、漫才系のネタは文字にすると無茶苦茶寒いな）
・・・って、折角真面目に書こうと思ってたのに！！
帰国に際して給与を含めたパッケージについて最終的に日本の現地法人と合意をしたのだ。
振り返ると既に外資系企業で10年以上も勤めているせいかこういうやり取りを半ば当たり前に思いながらここ数ヶ月を過ごしてきたが、今回パリでの駐在員契約を終えるに当たって次のアサインメントを探したプロセスは、なんだか転職活動と同じだった。
まずは英語でＣＶ（履歴書）を作り、これまでの仕事で知り得たアメリカと日本のマネジメント層にそれを送付し、個別にテレプレゼンス会議を設定してインタビューを受ける。
インタビューの中ではこれまでの仕事での経験や成果に加えて、自分がもしその部門で働くとすればどのような付加価値を持ち込めるのか、その根拠は何かと言った点を明確に伝えていく。
そんな中で人事部門へも次のアサインメント先を探している旨の情報連携を行う（恐らくここが国内社と最も違うところで、特にうちの場合は人事部門は人事権は持たず、決まったことを実務的にサポートする役割を担っているに過ぎなかったりする）。
そんな中で僕自身の評価とポジションの空き具合（改めて思い知らされたが、これがむしろ最も重要。魅力的かつずっと空いているポジションなど存在しない）を見定めながら候補を絞っていき、最終候補を決めた上でパッケージの交渉に入る。
エキスパットとしてパリに来て帰る際のプロセスとそれ以前のプロセスが大きく異なっていたところは、完全に社内異動の概念を超えてまさに国をまたいだ転職活動に他ならないようなものだったと言うこと。
そして、パリに来たときと今回戻るに際して大きく異なる点は、マネージャーとして戻るということだ。
つまり、これまではプロジェクトマネージャーとして直属の部下は持たずにプロジェクト単位で仕事をしてきたのに対し、次のアサインメントでは管理職、つまり正式に部下を持った上で会社側の立場に立って仕事をするという点が大きく違う。
当然、異動の交渉に際してもこれまでは自分自身の実績と能力をアピールするのが争点だったのに対し、今回はチームを通じてどのような付加価値を次の所属する組織に提供していけるのかをアピールするという、経験したことない難しい交渉を強いられることとなった。
それ故に果たして納得のいくオファーを受けられるのかどうか、正直焦りを感じる日々が続いていた。
ただ、数年前からいつか自分のチームを持つことを目標にしてきたし、自分自身試してみたいチームマネジメントの手法も既にあたためている。
全てが決まった今は、9月から始まる社会人人生第2弾に向けて結構テンションが上がってきている。
それぞれのチームメンバーと初めて交わす言葉、一人一人とお互いを理解し合うためのプロセス、実務面では各人のスキルと経験を尊重しながらも意志決定においては責任を持つこと、そして他のマネージャーには無いパリ本社の戦略部門で過ごした3年近くの経験と人脈を活かして組織とチームメンバー個人両方にバリューを提供していくこととその適切な手法・・・考え出すときりがないが、こんな広い世界の中で巡り巡って上司と部下の関係になる縁を大切に感じながら、仕事の実務的な側面に止まらずにお互いに価値のある関係を気づければと切に思う。
実際にやってみたいチームマネジメントや心構えについてはまた後日書き綴ってみたいが、数ある目標のうちの一つは自分のチームからパリ本社の戦略部門に二人目のエキスパットを送り込むということ（もちろん本人が望めば、だが）。
これから9月末までこれまで担当してきたプロジェクトの総仕上げをしていくわけだが、既にその伏線のようなものは仕込んでいたりする。
そんなこんなで、最近Amazonで仕入れて読む本はチームマネジメントやコーチング、職場の雰囲気改善といった本が異様に増えている。
でも読んでいて気付いたのは、結構こういった「テンションアップ系」の手法は、関西人向けだということ（笑）
でも、考えないといけない点は、そのノリは関西人以外には決して通じないということだ（笑）
でないと、トータルテンボスやハライチ的なビミョ～なノリになるからなあ・・・やっぱりやるからにはブラマヨを目指したい。
理想は案件の優先順位を付けてきた部下に「そこはまずシャケやろ～っ！？」で、すかさず「なにで怒られてんねん！！」って返して欲しい。
（改めて思ったが、漫才系のネタは文字にすると無茶苦茶寒いな）
・・・って、折角真面目に書こうと思ってたのに！！
